Antes de pensar en implementar, mejorar y/o innovar algo, es imperativo entender no solo el requerimiento, sino hasta nuestra realidad histórica.
Algo de lo que adolecemos en nuestra región (latino-américa), es que no hay tiempo para analizar lo cual provoca la construcción de un plan con una falsa realidad y una ejecución con muchos tropiezos que superan el tiempo planeado, el esfuerzo, los recursos y por ende genera re-trabajos.
Así como en SCRUM* se habla del SPRINT 0 (que muchos desdeñan), en este libro he decidido iniciar con el capítulo cero para expresar la importancia de hacer tiempo para el análisis como insumo fundamental para maximizar la entrega de valor.
Para entender algo debemos comenzar con el origen, el cual se encuentra en un concepto superior de necesidad, deseo y/o aspiración.
El requerimiento funcional o no funcional de un producto o servicio, así como la expectativa de su valor, se encuentran en la concepción del mismo. Hay que conocerla y analizarla.
El origen se encuentra en la parte superior de la concepción, por lo tanto, hay que explorar de arriba hacia abajo, lo que detona la necesidad, el deseo y/o la aspiración, de ahí partimos y recorremos hacia abajo toda la ruta identificando los elementos críticos o esenciales.
El descubrimiento de arriba hacia abajo nos permite conocer los elementos globales (cuantitativos, cualitativos, emocionales, racionales, financieros, etc.) que influenciaron o determinaron el requerimiento así como las interacciones y dependencias significativas que lo vinculan con el valor a las audiencias.
Al término de este análisis, tendremos una radiografía del origen, las condiciones, los recursos, restricciones y expectativas de lo que pretendemos construir, mejorar y/o innovar.
A este nivel, la información es más bien general, sin especificar detalle y en cada iteración y/o mejora se ira afinando. La representación a este nivel puede ser a bloques o con el uso de cajas negras.
En la etapa de ejecución se debe garantizar que el nuevo paradigma se habilite y se adopte de una manera más efectiva por el equipo operativo y resolutor de la organización, y es en esta etapa donde nos enfrentamos a un nuevo reto, el cambio, la madurez y la transformación
Las áreas operativas cambiarán las formas de hacer las cosas en la medida que apliquen los nuevos modelos de trabajo y colaboración.
Para lograr esto se deben definir con el mayor detalle posible (en la etapa de definición) los procesos y procedimientos que se aplicarán para el nuevo modelo operativo así como la capacitación y práctica en el uso de las herramientas y tableros habilitados para evidenciar el valor, los niveles de servicio, los KPIs y apoyar a los equipos operativos a identificar los puntos de mejora.
A este nivel, deberemos haber sido capaces de vincular el componente más pequeño o más básico del servicio al elemento más grande hasta lograr un sistema completo.
Uno de los factores clave para el éxito de esta etapa es la gestión del comportamiento del equipo, sus miembros, los líderes y el entorno. El cambio, la evolución, la madurez y la transformación vendrán en la medida que los individuos adopten esta nueva forma de hacer las cosas como parte de su cultura de trabajo y no como una guía de proceso.
Este tipo de enfoques, exigen plena y total confianza en el equipo, así como el compromiso y la responsabilidad del mismo.