En su artículo orquestación estratégica o Estrategia 2.0, Alejandro Ruelas Gossi habla de cómo la orquestación beneficia a todos haciendo que todos los participantes se integren de manera colaborativa al concepto u oferta de mercado. Lo que como analogía llama, jugar el juego.
De cadena de valor a orquestación
Los modelos basados en la eficiencia comienzan con la noción de una cadena de valor, que retrata un conjunto de actividades que agregan valor a un producto. Estas actividades siguen un flujo lineal, desde la compra de materias primas hasta la producción, la comercialización y las ventas (los servicios de apoyo, tales como administración y recursos humanos, operan en paralelo).
Esta influyente noción trae consigo algunos supuestos muy fuertes: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, estas son las mismas en todas las empresas, y permanecen estables en el tiempo. Las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor. El concepto de cadena de valor limita la visión a la relación transaccional entre cliente y proveedor, en lugar de identificar las relaciones creativas que podrían traducirse en productos o servicios innovadores. La cadena de valor también impide a los ejecutivos detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos.
El enfoque de orquestación comienza con un conjunto diferente de supuestos. Las empresas crean valor formando combinaciones novedosas de recursos que satisfacen una necesidad no atendida de los clientes. Los recursos incluyen tanto activos tangibles, tales como bienes raíces, redes de distribución o maquinaria, como activos intangibles, tales como experticia, tecnología o marca.
Los nodos son los individuos, las unidades de negocios o las empresas que controlan recursos relevantes y los hacen disponibles para ser usados en llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos nodos para proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda de los clientes.
La orquestación requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino más bien de nodos. Los nodos son como piezas de Lego: son los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades. Un nodo orquestador es el primero entre iguales, el nodo que identifica la oportunidad y que reúne y coordina a los otros nodos.
Para aplicar su teoría a la práctica de los servicios administrados de TI, debemos considerar al menos 5 nodos a orquestar.
Cada uno de ellos con sus respectivas características y funciones dentro de la orquestación.
GENTE
Gente se considera a todos los miembros involucrados en el ecosistema o ciclo de vida de la oferta o solución.
Las personas que participan a lo largo de la cadena de servicio y/o producto, tomando en cuenta que indistintamente el rol que jueguen, siempre tienen una responsabilidad dual, entregar y recibir valor.
En la actualidad los equipos de trabajo responden a estructuras verticales y enfocadas en el control. Al ser su principal prioridad, el resultado y los indicadores, dejan de lado la entrega de valor.
Si tomamos de referencia que los seres humanos debemos establecer nuestra seguridad mínima para poder pensar en otras cosas, y si esa estabilidad está dada por el cumplimiento de los resultados e indicadores, la gente se enfocará en eso como único medio para obtener su estabilidad.
La orquestación requiere la vinculación y colaboración de los equipos con la finalidad de facilitar el flujo de información, la integración y la ejecución en un entorno complejo y cada vez más cambiante.
Es la gente la que aporta la inteligencia de ejecución, la que permite al negocio optimizar, innovar pero, sobre todo, lograr los objetivos.
Para que la orquestación se pueda gestar, los equipo de trabajo deben evolucionar, de ser ejecutores de tareas a analistas, ejecutores y líderes con sentido crítico.
La gente construye el valor con sus decisiones y acciones, emplea la tecnología como una herramienta y aplica o mejora los procesos para eficientar su labor.
TECNOLOGÍA
La tecnología como habilitador de la transformación digital de los negocios, la infraestructura y los sistemas son solo herramientas, nada pueden por si mismas.
Sin embargo, se han convertido en elementos protagonistas de la operación de un negocio.
Su función, facilitar la automatización de los procesos críticos y la operación diaria de un negocio. Mientras más automatizado este un proceso, más eficiente se vuelve permitiendo a los recursos humanos enfocarse en tareas que la tecnología aún no resuelve, analizar, entender, aplicar la experiencia y tomar decisiones para ser más efectivos en tareas que llevan un nivel superior de incertidumbre, riesgo o innovación.
Cuando la automatización empieza a ser implementada, se vuelve más fácil la generación de métricas y reportes, permitiendo reportes de uso y excepción diarios más precisos así como reportes de resumen de tendencias.
Automatizar las funciones tiene muchos beneficios, los más importantes son:
Para la empresa que se está soportando:
Para los equipos de soporte técnico y desarrollo:
Para el centro de control:
PROCESOS
Otro de los elementos representativos del CIOS es su modelo de operación o proceso operativo.
Este elemento tiene como premisa transformar el paradigma de la operación tradicional secuencias y basada en la jerarquía.
Por otro lado, se debe considerar en todo momento el impacto y el valor hacia las audiencias que recibirán el valor de nuestro producto o servicio, ya sean internos o externos y a cualquier nivel (operativo, táctico y estratégico).
Para lograr estos fines, los procesos deben ser basados en los valores y principios de la agilidad, así como en los métodos que la habilitan.
VALORES DE LA AGILIDAD
PRINCIPIOS DE LA AGILIDAD
Las metodologías más aplicadas en nuestra región (Latinoamérica) son SCRUM y Kanban y aunque están metodologías se emplean más comúnmente al desarrollo de producto/servicio, pueden ser adaptadas a cualquier aspecto de la vida que requiere diseño, planeación, ejecución y mejor.
SCRUM
Se caracteriza por ser la «metodología del caos» que se basa en una estructura de desarrollo incremental, esto es, cualquier ciclo de desarrollo del producto y/o servicio se desgrana en «pequeños proyectos» divididos en distintas etapas: análisis, desarrollo y testing. En la etapa de desarrollo encontramos lo que se conoce como interacciones del proceso o Sprint, es decir, entregas regulares y parciales del producto final.
Esta metodología permite abordar proyectos complejos que exigen una flexibilidad y una rapidez esencial a la hora de ejecutar los resultados. La estrategia irá orientada a gestionar y normalizar los errores que se puedan producir en desarrollos demasiado largos, a través de, reuniones frecuentes para asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Las reuniones son el pilar fundamental de la metodología, donde diferenciamos entre: reuniones de planificación, diaria, de revisión y de retrospectiva, la más importante de todas ellas, ya que, se realiza después de terminar un sprint para reflexionar y proponer mejoras en los avances del proyecto. Los aspectos clave por los que se mueve SCRUM son: innovación, flexibilidad, competitividad y productividad.
KANBAN
La estrategia Kanban conocida como ‘Tarjeta Visual» muy útil para los responsables de proyectos. Esta consiste en la elaboración de un cuadro o diagrama en el que se reflejan tres columnas de tareas; pendientes, en proceso o terminadas. Este cuadro debe estar al alcance de todos los miembros del equipo, evitando así la repetición de tareas o la posibilidad de que se olvide alguna de ellas. Por tanto, ayuda a mejorar la productividad y eficiencia del equipo de trabajo.
Las ventajas que proporciona esta metodología son: