Capítulo 2 — Valor desde la perspectiva del otro

Introducción conceptual

Este capítulo profundiza en una idea esencial: el valor de la marca Recursos Humanos no lo define el área, sino “el otro”. Los clientes internos —directivos, mandos medios, colaboradores, candidatos, proveedores internos— son quienes determinan si la propuesta de RR. HH. es útil, pertinente, cercana y confiable. El valor no se declara: se percibe. Y esa percepción depende de la capacidad del área para comprender las motivaciones, necesidades y expectativas de quienes reciben sus servicios.

La autora explica que la gestión de RR. HH. solo adquiere valor cuando el cliente interno la reconoce como tal. Esto obliga al área a adoptar una mirada empática, orientada al servicio y basada en la comprensión profunda del “otro”.

Desarrollo e interpretación

Qué significa “valor” para los clientes internos

El valor no está en lo que RR. HH. hace, sino en cómo lo reciben y experimentan los usuarios. Un proceso técnicamente correcto puede percibirse como poco valioso si resulta lento, complejo o distante. Por el contrario, una solución simple y oportuna puede generar una percepción de alto valor.Según la autora, el valor se compone de cinco elementos:

1. Utilidad.
2. Claridad.
3. Cercanía.
4. Profesionalismo.
5. Experiencia emocional positiva.

Cuando estos elementos se alinean, el valor de marca aumenta. Si alguno falla, la percepción se deteriora.

Stakeholders de RR. HH.

Los stakeholders —grupos de interés— varían según la organización, pero generalmente incluyen:

1. Directivos y gerentes.
2. Jefes y mandos medios.
3. Colaboradores de todos los niveles.
4. Equipos recién incorporados o nuevos líderes.
5. Candidatos externos.
6. Otros departamentos de soporte (Legal, Finanzas, TI).

Cada uno tiene expectativas distintas, necesidades diferentes y formas únicas de evaluar el valor que reciben. Identificarlos correctamente permite diseñar acciones específicas y coherentes.

Necesidades, expectativas y percepciones reales

Comprender qué necesita cada grupo es fundamental. Los directivos esperan agilidad estratégica; los colaboradores buscan claridad y justicia; los candidatos valoran rapidez y transparencia.

La autora resalta que las percepciones pueden diferir completamente de las intenciones del área. Por eso, RR. HH. debe evaluar de manera continua cómo es interpretada su gestión. Las percepciones reales —no las declaraciones internas— son las que definen el valor de marca.

Cómo determinar el valor que el otro recibe

Para conocer qué valor otorga el cliente interno a RR. HH., la autora propone:

1. Indagar sobre necesidades explícitas e implícitas.
2. Analizar experiencias pasadas que moldean percepciones actuales.
3. Medir satisfacción periódicamente.
4. Comparar la calidad percibida vs. la calidad esperada.

El valor se determina cruzando la intención del área con la recepción del cliente interno. Cuando ambas coinciden, el prestigio crece; cuando difieren, se genera brecha de valor.

Escucha, segmentación y mirada empática

El capítulo destaca tres herramientas estratégicas:

1. Escucha activa: comprender antes de responder, preguntar antes de decidir, observar antes de actuar.
2. Segmentación: no todos los usuarios son iguales; cada uno requiere un abordaje distinto.
3. Mirada empática: ponerse en el lugar del cliente interno para anticipar emociones, preocupaciones y percepciones.

RR. HH. fortalece su valor cuando demuestra que entiende la realidad del otro.

Aplicación práctica

Gestionar el valor desde la perspectiva del otro implica mover a RR. HH. desde un enfoque centrado en procesos hacia un enfoque centrado en personas. El valor se construye al diseñar experiencias que respondan a las necesidades reales de cada stakeholder.

Qué hacer (microacciones)

1. Elaborar un mapa de stakeholders clasificándolos por urgencia, impacto y expectativa.
2. Aplicar encuestas breves de satisfacción post-servicio (entrevista, onboarding, capacitaciones, consultas).
3. Registrar los “momentos de verdad” del área: instancias donde el usuario forma su opinión sobre RR. HH.
4. Revisar procesos con usuarios reales para detectar puntos de fricción.
5. Adaptar la comunicación según cada público interno.
6. Realizar entrevistas individuales con directivos para comprender sus expectativas estratégicas.

Herramienta / hook

“El Radar del Valor Percibido” Un instrumento donde RR. HH. evalúa semanalmente:

1. Qué prometimos.
2. Qué entregamos.
3. Qué percibió el usuario.
4. Qué ajustes son necesarios.

Este radar permite alinear ejecución con percepción.

Resultado esperado

Una comprensión profunda del cliente interno que permite ajustar procesos, mejorar experiencias y aumentar el valor percibido de la marca RR. HH.

Beneficio

Incremento significativo del prestigio interno, mejora de la reputación del área y mayor impacto estratégico dentro de la organización.

Reflexión final

El valor de la marca RR. HH. no está en los procesos, sino en las personas. Cuando el área escucha, comprende y actúa desde la perspectiva del otro, transforma la relación con sus usuarios y eleva su reputación. En este capítulo, la autora nos recuerda que el prestigio no se construye desde adentro, sino desde la mirada del cliente interno.