En este capítulo, la autora pone en evidencia que los directivos no son espectadores del trabajo de Recursos Humanos: son co-creadores activos de su marca interna. La percepción que los colaboradores tienen del área depende en gran parte de cómo los líderes aplican, interpretan, comunican y sostienen las políticas y prácticas de RR. HH. El liderazgo, por tanto, no es un elemento externo al prestigio del área; es uno de sus pilares. Un directivo alineado con RR. HH. potencia su valor de marca. Uno desconectado o inconsistente lo debilita. RR. HH. puede diseñar políticas técnicamente impecables, pero serán los líderes quienes las harán realidad —o las distorsionarán— ante los ojos de los colaboradores.
La autora establece que los directivos son embajadores naturales de la marca RR. HH.. Cada vez que aplican un procedimiento, toman una decisión de personal, gestionan un conflicto o comunican un cambio, están reforzando o debilitando la reputación del área. Su rol incluye:
Cuando esto sucede, se produce un círculo virtuoso: RR. HH. diseña; los directivos implementan; los colaboradores perciben coherencia; la marca se fortalece. Si ocurre lo contrario, RR. HH. carga con la percepción negativa aunque no sea responsable directo.
El liderazgo contemporáneo exige nuevas capacidades, especialmente porque los colaboradores tienen expectativas distintas a las de décadas anteriores. Entre las competencias clave que la autora destaca:
Un líder que actúa con estas competencias no solo mejora el clima de su equipo, sino que refuerza la credibilidad del área de RR. HH. al mostrar que sus políticas funcionan en la práctica.
La autora enfatiza que las nuevas generaciones valoran profundamente:
Claramente, estas expectativas redefinen la forma en que RR. HH. y los directivos deben interactuar. Un líder desconectado de estas sensibilidades genera fricción, rotación y desconfianza. Un líder alineado con estas dinámicas se convierte en un aliado clave para que la marca RR. HH. sea percibida como moderna, empática y actual.
El liderazgo es un amplificador de reputación. Cuando los directivos gestionan bien a su gente, el crédito va tanto para ellos como para RR. HH.; cuando gestionan mal, la culpa suele dirigirse al área de personas, aun cuando no tenga responsabilidad directa. Por esto, la reputación de RR. HH. depende en gran medida de la calidad del liderazgo organizacional. Los líderes que:
convierten al área en un socio estratégico. Los líderes improvisados, arbitrarios o desconectados hacen que RR. HH. parezca ineficiente o distante.
Este capítulo invita a gestionar el liderazgo como un componente esencial de la marca RR. HH. El valor percibido del área depende de cómo los líderes incorporan y representan las políticas, prácticas y principios de Recursos Humanos en la vida diaria de sus equipos.
“La Escala de Liderazgo Aliado de RR. HH.” Una herramienta que evalúa a cada líder según:
Los resultados permiten identificar líderes que fortalecen la marca y aquellos que requieren apoyo adicional.
Líderes más coherentes, preparados y conectados con la estrategia de personas, generando una experiencia más positiva y predecible para los colaboradores.
Una organización donde el liderazgo actúa como extensión natural de RR. HH., aumentando la confianza, la reputación interna y la efectividad de todas las políticas del área.
El liderazgo es, en esencia, un espejo de la marca RR. HH. Si los directivos lideran bien, la marca brilla; si lideran mal, la marca se debilita. Este capítulo deja claro que la reputación del área no depende solo de su trabajo técnico, sino de la alianza estratégica con quienes conducen equipos. Formar líderes alineados con los valores humanos es una de las inversiones más poderosas para fortalecer la marca RR. HH.