Competencia incorrecta:
Identificar los componentes de la comunicación que hacen de esta una forma de comunicación asertiva para comunicarse con los colaboradores y ellos entiendan lo que se pide en cada proceso de trabajo.
Competencia correcta:
Identifica los componentes de la comunicación asertiva para tratar de forma efectiva con los colaboradores en el área de trabajo.
![][image5] Acción (Verbo \+ Objetivo): identifica.
![][image5] Conocimiento necesario: comunicación asertiva.
![][image5] Contexto: efectiva con los colaboradores en el área de trabajo.
Competencia incorrecta:
Distinguir lo que significa un clima laboral positivo dentro su área de trabajo para que los colaboradores sientan motivación y productividad.
Competencia correcta:
Distingue un clima laboral positivo en su área de trabajo para que los colaboradores se mantengan motivados y
![][image5] productivos en el área de trabajo.
![][image5] Acción (Verbo \+ Objetivo): distingue.
![][image5] Conocimiento necesario: lo que es un clima laboral positivo.
![][image5] Contexto: para que los colaboradores se mantengan motivados y productivos en el área de trabajo.
Hablar es una competencia separada de escribir
Una vez entendidos estos conceptos científicos ahora podemos abordar con mayor entendimiento lo que es un perfil por competencias.
Descripción de puesto: es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la recapitulación detallada de las funciones o tareas del cargo —qué hace el ocupante—; la periodicidad de la ejecución —cuándo lo hace—; los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
—cómo lo hace—; y los objetivos del cargo —por qué lo hace—. “Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende” (Chiavenato, 1999, p.331).
Los descriptivos de puesto tienen generalmente la serie de tareas o actividades que tiene que realizar en sí, para considerarse competentes. Obviamente necesitan cumplir con ciertos estándares, calidad o procesos internos dentro de las empresas y por supuesto las áreas.
Los descriptivos de puesto, se utilizan para poder establecer aquellos límites de responsabilidad que tienen las personas dentro de la organización. Los puestos, por supuesto, tienen un valor de acuerdo a la estrategia o vinculación que tienen con la estrategia de negocio. Son elementos que tendrías que estar revisando por lo menos cada seis meses, ya que es la base fundamental para toda la selección y capacitación.
En el siglo pasado se seleccionaba a las personas por sus competencias técnicas —aptitudes—, gestión, conocimientos y experiencia, ya que tener tantos años desarrollando las mismas funciones era sinónimo de competencia en el hacer y difícilmente se cuestionaban sus capacidades debido a que lo demostraban a través de su desempeño laboral.
En la actualidad se valoran las competencias personales —gerenciales o conductuales— que tienen que ver con actitudes y valores, que son aquellos atributos que permiten a las personas alcanzar su máximo desempeño laboral. Es necesario que al realizar tus descriptivos de puesto consideres tanto las competencias técnicas funcionales como los atributos de personalidad requeridos para cada puesto, ya que al tener esto claro seguramente tendrás menos errores en la búsqueda de talento.
Vamos a poner un ejemplo: un vendedor que tiene conocimientos en el mercado inmobiliario debido a que ha realizado comercializaciones de inmuebles por más de veinte años, tiene pleno conocimiento de su portafolio de negocios y desarrolla segmentaciones de mercado entre otras, no sería exitoso si le faltaran competencias “blandas” —soft skills— tales como generar empatía, escucha puntual, comunicación asertiva, colaboración, etc.
De este modo, el perfil de competencias debe guardar estrecha relación con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Asimismo, debe llegar a describir comportamientos observables en un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el desempeño y cómo cada cual, desde su puesto, debe contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
El diccionario donde describiremos las competencias y sus niveles de actuación, debe ser un documento de fácil aplicación ya que será la base de nuestras competencias transversales — personales—, que describirán lo que esperamos de las personas que ocupan los cargos en la organización.
El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, partiendo de tener muy bien identificadas las actividades que deben hacer las personas dentro de los requerimientos, enfoques y prioridades de cada organización.
Es muy importante distinguir estos elementos entendiendo que los perfiles por competencia van alineados a los perfiles funcionales, ya que es el motor personal que permite que un individuo realice su trabajo con maestría.
Las aptitudes a observar nacen del diccionario por competencias de la empresa y los niveles de dominio, que van de uno a cuatro o de uno a cinco según sea el caso de la empresa, lo que significa que puede haber un grupo de puestos que lleven en su propia naturaleza varias competencias comunes, entonces los introduzca dentro del perfil por competencias.
Es decir, esto es un agrupamiento de familias de puestos que requieren esas competencias para realizar cierto trabajo y orientarse a los resultados.
Generalmente cuando se tiene una meta a nivel de competencias, se establece cada una de las competencias en el grado de dominio requeridos.
Una vez que se establece esta meta, entonces se puede establecer ahora sí, qué es lo que se tiene que hacer a nivel organizacional para poder alcanzar ese nivel, habitualmente se considera ese gap entre lo que se espera y lo que se tiene.
Como ejemplo, imagínate que durante muchos años Antonio Blas fue altamente competente, porque era eficaz en alcanzar los objetivos organizacionales dentro de su empresa. Desafortunadamente para él, la compañía empezó a transformarse y a crecer. De ser una organización
familiar, pasó a ser una firma institucional, lo que significó que Antonio tenía que agregar competencias de liderazgo —poco desarrollado— que no había alcanzado en más de diez años, con veinte años de experiencia dentro de la misma empresa.
Con la transformación de la empresa donde actualmente labora y con la institucionalización, ya no tiene el perfil por competencia requerido por la posición que ocupa, independientemente de que a nivel funcional en la parte de descripción del puesto puede ser eficaz, ha dejado de ser eficiente, porque aquellas conductas observables en el tema de liderazgo no cumplen los estándares mínimos necesarios para poder considerarlo como alguien competente dentro de la empresa.
Si te das cuenta, un perfil por competencias puede que tenga la mayor visión de aquello que se espera de las personas que ocupan el cargo. Si bien a nivel técnico o funcional las organizaciones pueden tener gente muy competente, en muchos casos tendrán áreas de oportunidad en desarrollo o muy grandes, cuando los perfiles por competencias están más orientados a la parte transversal.
Me han preguntado durante toda mi carrera:
¿funcional o perfil transversal?, ¿de
comportamientos gerenciales o conductuales? Siempre le he dicho a las personas que es mucho más barato desarrollar una competencia técnica funcional, que desarrollar una competencia gerencial o conductual, ya que las dos últimas generalmente están apoyadas en el querer hacer, mientras que la primera en el saber y el hacer.
De ahí la importancia de los perfiles por competencias, que también ayudan a determinar qué tan apegada una persona puede estar a la cultura, de la misma manera un individuo que parece ser apto para una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo. Esto se puede ver en las entrevistas de trabajo por el mismo puesto, en las que pueden rechazar a alguien y aceptarla en otra compañía. Un empleado puede ser bueno en un puesto de trabajo en ciertas organizaciones y en otras no. ¿Cómo puede ser si las especificaciones del perfil técnico son las mismas?
Ahí la diferencia y el valor del perfil por competencias: que está mucho más alineado a la cultura organizacional.
Volvamos al caso de Antonio: la empresa es la misma, lo que está cambiando es la cultura organizacional, entonces significa que él ya no tiene
las competencias gerenciales y conductuales necesarias, aun siendo altamente responsable y funcional en los resultados.
Desafortunadamente, si no tiene esta capacidad de cambiar y adaptarse a la nueva normalidad de esta empresa, será despedido. De ahí la importancia que tiene no solo el cumplimiento funcional de nuestro puesto, sino también las características que se requieren dentro de la empresa a nivel gerencial y conductual.
Ya el simple hecho de alcanzar los objetivos no es suficiente, tiene que ser acompañado por un equipo fuerte, un clima laboral sano y personas motivadas, pero esto solo se alcanza a través de un liderazgo pleno y de gran influencia positiva sobre otros.
Muchas veces, gerentes y directores son cuestionados porque, aun siendo tan eficientes en sus resultados, no se consideran adecuados para seguir comandando equipos, inclusive teniendo competencias técnicas y alcanzando los objetivos, están desgastando a sus grupos y provocan fuertes problemas financieros por el alto nivel de rotación que mantienen dentro de la empresa.
De ahí la trascendencia de un perfil por competencias, porque recuerda que está alineado a
la cultura y va a determinar si eres la persona más eficiente para ocupar ese cargo.
Es el conjunto de competencias que deben poseer las personas que ocupan una posición determinada en la organización, para desempeñar sus funciones en línea con los requisitos del modelo de gestión — cultura, misión, visión y valores— y en un nivel específico.
Para definir el análisis de puesto con base a competencias laborales, se utilizan los siete pasos propuestos por Eduardo Martínez E. y Francisca Martínez A., en su titular: Capacitación por competencias. Principios y métodos.
“… Paso 1\. Descripción de puesto funcional: La cual es elaborada por el responsable de Recursos Humanos, en conjunto con el dueño de la posición más destacada y su jefe directo (a través de entrevista de incidentes críticos). Este último será el responsable de autorizar las competencias funcionales. Este análisis se realiza con la documentación proporcionada por Capital Humano \[…\]”
“… Paso 2\. Análisis de las áreas de resultados: Estas áreas no deben de confundirse con las tareas, si éstas consisten básicamente en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el desempeño de su actividad profesional; las áreas son empeño de su actividad, es decir los efectos o resultados deseables de las acciones que deben producir. Este análisis generalmente lo realizamos en visitas de campo directamente en las actividades de esta posición, acompañando a una o varias personas que las llevan a cabo \[…\]”
“… Paso 3\. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo: El objetivo es identificar acciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o resultados deseables. Este análisis generalmente lo realizamos en visitas de campo directamente en las actividades de esta posición, acompañando a una o varias personas que la realizan \[…\]”
“… Paso 4\. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño de un puesto de trabajo: Es decir lo que comúnmente conocemos como perfil de puesto, edad, género, escolaridad, experiencia, idiomas, entre otros. Este análisis se realiza con la documentación proporcionada por Capital Humano \[…\]”
“… Paso 5\. Análisis del entorno social del puesto: Aquí se examina, por un lado, el tipo de jefe inmediato que tiene la posición, es decir la personalidad. Por otro lado, los clientes más frecuentes, proveedores y compañeros de trabajo. Este análisis generalmente lo realizamos en visitas de campo directamente en las actividades de esta posición, acompañando a una o varias personas que las realizan \[…\]”
“… Paso 6\. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto: En este punto se marca la importancia de ponderar aquellas que son realmente imprescindibles para la posición \[…\]”
“… Paso 7\. Definición del perfil motivacional adecuado para el puesto: Debe tomarse en cuenta la personalidad, interés y motivaciones de la persona que ocupa el puesto”. (Martínez Eduardo, Martínez Francisca. 2009, pág. 24).
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Este modelo de perfiles por competencias a diferencia de los que todos conocemos —técnicos o funcionales—, está orientado en considerar a todos los cargos del mismo nivel jerárquico en
competencias transversales (familias de puestos que comparten competencias gerenciales y conductuales), es decir, los atributos de personalidad que deben de tener las personas que ocupan ese cargo, ya que eso es lo que determina la cultura o filosofía laboral y nacen de la calibración de los puestos en las competencias.
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Calibración de competencias
La calibración de las competencias es el nivel Ideal que se espera tengan las personas que ocupan el cargo.
En la siguiente tabla se indica el nivel de dominio esperado, aunque no necesariamente está vinculado con los niveles actuales de dominio reales. Este puede ser corroborado a través del análisis del semáforo de potencial para tener claro cuál es la brecha entre la persona y el puesto ideal, y puede modificarse en función de los objetivos estratégicos de cada año. Se trata de estandarizar a todos los puestos del mismo nivel de competencias, aunque puede haber sus excepciones dependiendo de la empresa.