# EMPODERANDO A RECURSOS HUMANOS ## **Modelo de gestión por competencias** ### ***Derechos de autor*** Copyright © 2021 por Lyz Escalante Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida sin consentimiento del autor. Diseño editorial: Inmersión Digital / Web: inmersion.digital / Email: [contacto@inmersion.digital](mailto:contacto@inmersion.digital) ### ***Prologo RECUPERAR LO HUMANO*** Los líderes son aquellos que saben influir en las personas y guiarlas, sin embargo, en los últimos años pareciera que quienes hemos tenido el privilegio de estar en posiciones de liderazgo nos hemos olvidado del factor determinante en esa ecuación: las personas. Una política centrada en lo humano debe ser, por lo tanto, una prioridad fundamental de las organizaciones y el momento que vivimos actualmente está resultando un interesante punto de inflexión hacia un replanteamiento en ese sentido. El giro hacia lo que se conoce comúnmente como *human to human*, es decir, humano a humano, ha sido, en realidad, una tendencia de creciente interés dentro de las organizaciones y entre los especialistas de recursos humanos, sin embargo, la pandemia nos ha orillado a reflexiones más urgentes que, a su vez, deben llevarnos hacia cambios igual de apremiantes. Es innegable que el confinamiento y sus consecuencias, como el teletrabajo, ha sido un enorme lastre en nuestro rendimiento y este fenómeno de creciente *burn out* ha generado nuevos retos en los que los directores de recursos humanos deben enfocarse. Al centro de todos ellos se encuentra un tema pendiente desde hace ya algunos lustros: la interacción personal. La virtualidad ha demostrado tener sus límites y eso debe tener repercusiones en todos los ámbitos de la vida laboral, pero sobre todo, en el del capital humano: quienes lideran esa área deben interactuar de manera directa con sus colaboradores pues solo así podrán garantizar su bienestar, su felicidad y, como resultado de ello, su rendimiento. Finalmente, un verdadero jefe debe sentarse frente a frente con sus colaboradores. Desarrollar vínculos reales entre líderes y colaboradores debe ser, por lo tanto, una de las metas centrales de quienes encabezan los departamentos de recursos humanos, más aún ante la situación de incertidumbre a la que nos enfrentamos ahora. Nuestros colaboradores necesitan sentirse acompañados en este proceso. Si se le de cerca, se trata, ante todo, de fomentar un espíritu de pertenencia y solidaridad que impacta en todas las áreas de la vida laboral. A pesar de estar inmersos en un momento de crisis, este proceso nos permite vislumbrar nuevos futuros en los que las organizaciones, de la mano de sus áreas de recursos humanos, generen cambios profundos en su mentalidad y las de sus colaboradores para caminar de la mano hacia un nuevo paradigma mucho más enfocado en el bienestar. Para lograrlo, se deben dejar de lado los números y las estadísticas para centrarse en lo humano, pero, sobre todo, en lo individual. Entender que, como se dice coloquialmente, cada cabeza es un mundo, puede ser determinante en el éxito de los departamentos de recursos humanos y, más aún, de las organizaciones. Esta sensibilidad hacia lo personal dentro de lo laboral es lo que permite ambientes de trabajo felices y productivos, en tanto que fomenta aspectos que hoy son fundamentales para la cultura organizacional, como, por ejemplo, la diversidad. Ésta debe entenderse en un sentido amplio, pues va más allá de la inclusión. Cada uno de nosotros tiene su forma de estar en el mundo, y esto se refleja en una diversidad de pensamiento, pero también tenemos competencias y experiencias de vida distintas; reconocerlas y potencializarlas es una parte importante de este cambio de paradigma hacia lo humano, pues de eso está hecho, finalmente, el talento, de esas capacidades y aprendizajes singulares. De nuevo, se trata de lograr un acercamiento personal en el que se escucha y acompaña a todos los colaboradores. Hacer frente a las grandes transformaciones como la que hoy se está viviendo en el ámbito de lo laboral solo será posible si atendemos esas necesidades individuales, pero sobre todo si logramos que el cambio y la adaptación sean procesos conjuntos. La formación se vuelve aquí un elemento de particular relevancia pues todos, líderes y colaboradores por igual, deberán aprender nuevas herramientas. De acuerdo a Alvin Toffler, los nuevos analfabetos son aquellos que no saben aprender, desaprender y reaprender. Esto nos lleva por el camino del *life-long learning*, o aprendizaje a lo largo de la vida, que no es otra cosa que la capacitación constante. Para guiar a nuestros colaboradores por ese proceso, como líderes de recursos humanos deben primero entender muy bien cuáles son sus competencias particulares, pero también sus sueños y aspiraciones. Solo así se podrán alinear las metas y los valores de la organización con los de los individuos que las conforman y ese es otro de los ejes de esta recuperación de lo humano. Para muchos, atender los retos del *life-long learning* implica poner al centro lo digital y si bien esa migración es un aspecto indudablemente importante en el cambio que vivimos, lo cierto es que hay cosas que las *apps* simplemente no pueden hacer; es decir, hay aspectos de la vida organizacional que requieren de una atención personal y cercana. Las nuevas formas de trabajo necesitan una nueva cultura y esa debe ser humana. #### **Pedro Borda Hartmann** Brand Ambassador de varias empresas entre las cuales se encuentran Mercer, Minu, Great Place to Work, Edenred, PAE. Linkedin: https://[www.linkedin.com/in/pbordah/](http://www.linkedin.com/in/pbordah/) ### ***Introducción*** Durante muchos años he estado en el área de Recursos Humanos y me he dado cuenta de que no hay una guía práctica, ni un libro o un documento que nos ayude en esta metodología para establecer un modelo de gestión por competencias simple y sencillo, fácil de aplicar, que nos permita alcanzar un proceso de *change management* o cambio planeado que necesitan nuestras organizaciones, y nos ayude a pasar del enfoque tradicional de Recursos Humanos, a un enfoque estratégico que acompañe a las organizaciones y a la Dirección General a alcanzar su visión de negocios. ¿Por qué decimos que migrar a un modelo de gestión por competencias es entrar a un proceso de cambio planeado?, porque una vez que arranques con esta nueva forma de administrar el talento, la empresa y los colaboradores, la gestión cambia radicalmente hacia un enfoque de alcanzar los objetivos estratégicos con las personas. La gestión por competencias es la forma o estructura más sencilla de alcanzar esa transformación, desafortunadamente en México y Latinoamérica pocas personas han podido visualizar la culminación de un modelo completo, debido a que las organizaciones abiertas pierden el interés y se quedan a la mitad del camino. Afortunadamente con mis años de consultoría fuera de las organizaciones, apoyando a varias empresas a establecer sus gestiones por competencias, he podido cumplir de principio a fin la implementación completa de un modelo, observando una transformación en la conducta de las personas, orientadas en la misión y alineadas a la visión. Te invito a leer este libro que te ayudará en la implementación práctica de tu modelo y, además, te sumará factores que nadie te comparte y que son clave para el éxito del *change management* dentro de tu empresa. ## **Modelo de gestión por competencias** 1. ### ***Gestión por competencias*** Durante toda mi trayectoria he pensado que gestionar por competencias un área de Recursos Humanos es la llave para que el departamento tenga trascendencia. Un modelo de gestión por competencias es un proceso de administración del cambio —*change management—*, que significa que la organización pasará de un estado a otro, bajo una planeación. Cuando se piensa en un modelo de gestión por competencias no se debe asumir de manera aislada, se debe visualizar un proceso estratégico dentro de la empresa. Lo más importante es que este esquema logra establecer cuáles son los perfiles ideales que requiere la corporación en las conductas observables de las personas que la integran, para alcanzar un objetivo estratégico, sin desgaste para los participantes ni para la organización. Cuando las personas tienen el nivel de competencia requerida por la empresa, esta se puede plantear distintos escenarios a futuro, ya que estos individuos serán quienes la conduzcan para alcanzar los objetivos estratégicos marcados por la organización. Pero, ¿cómo es un modelo de gestión por competencias? #### **Gestión tradicional de Recursos Humanos** En las organizaciones, el objetivo fundamental del análisis de los puestos es identificar las tareas y las funciones a realizar por los colaboradores, a este se le conoce como enfoque tradicional de la organización, estable y homogéneo. • • • #### **Gestión por competencias** Parte de una perspectiva más ambiciosa ya que las necesidades cambiantes hacen difícil de precisar las tareas a realizar a mediano plazo por lo que es importante enfatizar la importancia de la innovación, diversidad y la adaptación al cambio. El análisis de puesto es descriptivo: se centra en lo que la persona hace y lo que los clientes demandan, se enfoca en el puesto y tiene un carácter unidimensional. Las competencias por otro lado son predictivas: incluyen la misión, visión, valores y la estrategia de la organización; se centran en las personas, son de naturaleza multidimensional y están relacionadas en el contexto en el que se definen. El perfil por competencias se enfoca en una relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. #### **Contextualización del modelo de competencias laborales** La gestión por competencias es un modelo integral de manejo del capital humano de una organización, en donde se detectan, adquieren, potencializan y desarrollan las aptitudes, habilidades, conocimientos y experiencia para permitir el cumplimiento con los requisitos, y da valor añadido a la empresa. El modelo de gestión por competencias acompaña a la visión, la misión y los valores del negocio, para obtener como resultado la filosofía laboral y la cultura organizacional, que marcan aquello que tienen que estar haciendo las personas para alcanzar su objetivo. Se centra en el impulso de la innovación para el liderazgo transformacional ya que permite a los profesionales conocer su propio perfil de competencias; las áreas de mejora en las cuáles invertir en la formación; y las aptitudes requeridas para un puesto; éstas son parte de sus múltiples aplicaciones a destacar. Desafortunadamente, en el Departamento de Recursos Humanos se cree que este proceso es exclusivamente del área, sin embargo, un punto fundamental que se debe entender es que los principales actores que van a mover tu modelo de gestión por competencias son tus *stakeholders* o patrocinadores organizacionales, que son los que verdaderamente van a vivir el proceso de cambio. Se sugiere involucrar en todo el modelo a los directores de áreas, gerentes o personas clave que ayuden y transmitan la necesidad de innovación, de no ser así, la implementación puede tener detractores que impidan o saboteen el cambio organizacional. Si no logras involucrar a tus patrocinadores y líderes, será muy difícil poder aplicar tu modelo dentro de la empresa. Entendamos cómo está compuesto el modelo de gestión por competencias y los ocho subsistemas que lo integran. 1. *Desarrollo del diccionario de competencias:* de ahí se desprenden los catálogos de conductas y los perfiles ideales de puesto. 2. *Selección de talento por competencias:* se trata del inicio de todo el proceso de RR. HH. Para poder realizar el cambio de modelo tradicional a competencias se tomarán como base los catálogos de conducta para crear los instrumentos de selección por aptitudes para poder elegir a los futuros colaboradores a través de los perfiles de puesto. 3. *Semáforo de potencial*: es la herramienta que nos sirve para poder determinar cómo se encuentra el talento actual de las posiciones clave de la empresa con respecto a los perfiles ideales por competencias y los perfiles funcionales. 4. *La formación por competencias:* ayuda en el proceso de transformación del talento a un nivel de competencia mayor. 5. *Evaluación de desempeño*: ayuda en determinar los indicadores estratégicos por los que se rigen las conductas de los colaboradores. El desempeño se puede medir en tres variables: resultados, gestión y competencias. Cada elemento se puede sumar a un solo modelo o medirse por separado, lo importante en este paso es la certidumbre que debe de tener el personal para tener claras sus metas a cumplir. 6. *Desarrollo de talento:* tiene que ver principalmente con planes individuales de desarrollo. Este se crea a partir de los resultados del semáforo de potencial en combinación con el Plan de Desarrollo Individual —PDI—, este programa está enfocado principalmente a personas clave de la organización. 7. *Trayectoria del talento:* conocido comúnmente en el área como planes de vida y carrera. Está enfocado en planes de sucesión organizacional para los puestos más críticos de la empresa, se busca tener a los futuros reemplazos. 8. *Administración estratégica de la compensación:* valuación de puestos por puntos en función de la contribución al negocio, operación, conocimiento de la empresa, tablas de compensación variable y fija, modelos de salarios escalonados y paga emocional. 2. ### ***Antecedentes sobre las competencias*** La palabra *competencia* fue utilizada por primera vez por David C. McClelland en un artículo publicado por la revista *American Psycology* en 1973, donde él sostenía que los sistemas tradicionales de evaluación no predicen por sí solos el éxito del trabajo. En los años ochenta en Reino Unido se desarrolló un sistema de calificación profesional elaborado sobre la base de las competencias requeridas para llevar a cabo determinados trabajos, el cual incluyó conocimientos y habilidades establecidas por un grupo de expertos. En 1986, se establece el *National Council for Vocational Qualifications* —NCVQ—, cuyo objetivo era establecer un marco en el que quedan definidas las calificaciones profesionales necesarias para todas las ocupaciones en todos los sectores, y se consiguen a través de la formación y la evaluación; para obtenerlas, los candidatos tienen que evidenciar su competencia para responder a un estándar de actuación profesional previamente definido. En México, se empezó a aplicar a mediados de los noventa, impulsada por el gobierno federal, a través del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral —CONOCER—. #### **¿Qué son las competencias?** 1. “El término competencia hace referencia a características de personalidad devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos”. (Alles Martha. 2008, pág. 24). 2. “Conjunto de comportamientos observables causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”. (Pereda, S. Berrocal, F. 1999). 3. “Es una característica subyacente del individuo, causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación”. (Spencer y Spencer, 1993). 4. “Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”. (OIT, 2004). ![][image1] DavidMcClelland, teórico que inició el estudio de las competencias (Harvard). El resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que para desempeñar bien un puesto, se requería contar con características afines a ese rol. #### **¿Qué son las conductas?** La conducta humana es la manifestación del comportamiento, es decir, lo que hacemos. Nuestra conducta puede analizarse desde una óptica psicológica, desde la reflexión ética o en un sentido específico, por ejemplo, la conducta de los consumidores. Por otra parte, la etología es la disciplina que estudia y define esta cuestión, como el conjunto de actividades —acciones o reacciones— realizadas por un sujeto animal u hombre, que pueden ser observadas directamente o sirviéndose de los instrumentos propios de un experimentador, tales como movimientos musculares, secreciones, sonidos, etc. Mediante esas actividades los seres vivos se relacionan con el medio y con los otros seres vivos en el que se desenvuelven modificándolo o adaptándose a sus condiciones. Las conductas son las acciones del hombre en relación con el medio, manifestándose como una búsqueda de equilibrio, por ellas se integran nuestras necesidades con las posibilidades que nos presenta el entorno. Dichas acciones no son siempre visibles desde el exterior, ya que se presentan también en una dimensión interior. Se manifiestan en tres áreas: ![][image2] En las expresiones del cuerpo. ![][image2] En las relaciones sociales. ![][image2] En las expresiones mentales. Es el modo de ser de un individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. Está considerada dentro de un espacio y tiempo determinado. #### **¿Qué son los Estándares de Competencias de CONOCER?** Los Estándares de Competencia Laboral responden de modo explícito y específico a la pregunta: *¿Qué características debe presentar el desempeño de una persona para que sea considerado competente en una determinada área ocupacional o función productiva?* ![][image3] Pero para nosotros dentro de “expertos en modelos de competencias” o “científicos de la conducta”, la competencia está definida por seis elementos, y está definida en el acrónimo *CHAAVE:* **C**onocimientos **H**abilidades **A**ptitudes **A**ctitudes **V**alores **E**xperiencias Una competencia entonces es un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes, valores y experiencias necesarias para cumplir exitosamente una actividad laboral. Estos seis principios básicos del *CHAAVE* — indispensables para que una persona verdaderamente lleve de manera competente un proceso dentro de su desempeño profesional—, están incluidos en los tres *saberes* del dominio humano: el *saber,* que está relacionado con conocimientos y experiencia; el *querer,* con actitudes y valores; y el *poder,* con habilidades y actitudes. ![][image4] Hemos escuchado la siguiente frase de manera común en el área de Recursos Humanos: ***“***Si no sabes te enseño, si no puedes te ayudo, pero si no quieres no es un elemento que podamos transformar***”***. El *querer* es el motor de todo el modelo de competencia, es decir, que las personas cuenten con la actitud y los valores para poder realizar de manera idónea el trabajo asignado. 3. ### ***Tipos de competencias en las empresas*** Una vez que se ha entendido cómo se construye una competencia y que no quede duda de que la habilidad no necesariamente es un sinónimo sino solamente una parte de la misma, podemos entonces establecer que existen diferentes tipos de competencias: psicomotoras, afectivas o cognitivas. Vamos a enfatizar en las tres que profesionalmente son necesarias para las empresas: las *institucionales*, que están nacidas de los valores; las *funcionales,* que nacen de la función técnica; y las *transversales,* que a su vez se dividen en *gerenciales* y *conductuales,* dependiendo del cargo que se ocupa dentro de una empresa. 1. *Las competencias institucionales:* se encuentran integradas por los principios, los valores, las creencias y la filosofía de la organización; el saber hacer, entendido como aquellos aspectos que condicionan o sustentan el comportamiento del colaborador. Brindan los lineamientos de cómo debe actuar en el lugar de trabajo. Las competencias institucionales deben abarcar de manera perpendicular toda la organización, no se debe de pensar que son muchas, porque si no sería prácticamente imposible que los colaboradores pudieran llevar a cabo estas conductas de manera capaz. Un punto importante es que están basadas en la filosofía laboral, el estándar que se espera que se lleve a cabo de manera competente por las personas. Recordemos que en un modelo de gestión donde vamos a incluir los tres tipos de competencias, tenemos que pensar que una base fundamental de todas las conductas esperadas para que funcione una organización son las competencias institucionales. Al nacer los valores son asociados con el deber ser. La diferencia entre valores y competencias institucionales es que las conductas en las últimas deben de poder ser observadas de forma evidente, sin que el concepto cause una definición particular. Las competencias institucionales están asociadas con la conducta correcta esperada, lo que significa que *no tiene niveles de dominio*, ejemplos adecuados serían: ética, responsabilidad y honestidad. Si te das cuenta estas no pueden estar a medias, tienen que ser elementos plenos en la conducta humana para considerarse que existen. Por eso no se puede medir como medio ético o medio honrado, porque la persona debe mostrar en plenitud estas conductas. Estas competencias diferencian una cultura de otra. Son aquellas competencias fundamentales para vivir en sociedad y desenvolverse en cualquier ámbito laboral. 2. *Las competencias transversales:* están relacionadas con los cargos que se desempeñan dentro de la organización. Son de dos tipos: *Las gerenciales,* que tiene una relación directa con la gestión de liderazgo dentro de la empresa, es decir, quienes desarrollan estas competencias comandan equipos de forma hábil para que alcancen objetivamente sus resultados. Las competencias gerenciales generalmente están orientadas a la administración de talento y están en posiciones organizacionales de mayor jerarquía. Abarcan solo algunos puestos de forma específica y en distintos grados de dominio. *Las conductuales,* que tienen que ver con aquellas competencias que la empresa espera que tengas desarrolladas para llevar a cabo de manera eficiente el trabajo. Las competencias conductuales son aquellos atributos de personalidad que esperamos tengan nuestros colaboradores para alcanzar de manera eficiente y sin tanto desgaste un objetivo organizacional, por ejemplo, trabajo en equipo, comunicación asertiva, organización, etc. Abarcan a los puestos de forma específica y en distintos grados de dominio. Son comunes a varias profesiones u ocupaciones, favorecen la consecución y mantenimiento de un empleo, permiten la movilidad laboral incrementando así las posibilidades de mejorar un trabajo. Quiero puntualizar algo con respecto a las competencias gerenciales y dejo en claro que no necesariamente es una regla, ya que en algunos casos, personas que no tienen gente a cargo tuvieran que formar o mantener un perfil de liderazgo, aunque no tengan reportes directos, le llamaría “líder sin cargo” pero que requieren de competencias gerenciales para desarrollar su trabajo diario. • • • 3. *Las competencias funcionales:* denominadas comúnmente como competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por las empresas o por el sector productivo correspondiente. Son competencias funcionales propias de una determinada profesión u ocupación, desarrolladas por la experiencia profesional o la aplicación de conocimientos previamente aprendidos. Generalmente están descritas en tareas dentro de los descriptivos de puestos organizacionales, son las que definen las características que debe tener un puesto con respecto al otro, y las actividades competentes que tiene que llevar a cabo de manera eficiente. Definen las fronteras de responsabilidad en la entrega de resultados. #### **¿Cuáles son las ventajas de identificación de las competencias?** Se determinan las características y habilidades de las personas, ayudan al desarrollo individual y organizacional, apoya el proceso de reclutamiento y selección, se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo, permite la identificación de planes de carrera y vida, contribuyen al mejor aprovechamiento de los recursos y disminuyen la rotación de personal. Las técnicas que generalmente se utilizan para lograr identificar u observar las competencias son: ![][image5] Entrevistas por competencias; ![][image5] *Assessment center* individual; ![][image5] *Assessment center* grupal; ![][image5] Presentaciones; o ![][image5] *Checklist*. Estas son solo algunas de las técnicas más conocidas, pero hay un sinnúmero de metodologías. 4. ### ***Diccionario por competencias*** Vamos a abordar uno de los elementos más complejos y he observado que la mayoría de las organizaciones no entienden: la importancia del diccionario de competencias. Con mis años en consultoría he estudiado muchísimos diccionarios por competencia, pero la mayoría de estos instrumentos son generalmente utópicos y poco aplicables, están basados en la inspiración de un departamento o la Dirección General y son aquellas cosas que quisiera —el que lo desarrolló— acompañaran a los objetivos de negocios. En general son pocos claros o no establecen conductas observables que permitan a la organización establecer los lineamientos o los perfiles que se deben de alcanzar. Un diccionario por competencias tiene la función de definir la capacidad real y demostrada para realizar con éxito una actividad de trabajo específica, hablamos de competencias cuando se procede a evaluar, formar, desarrollar y medir el aporte de una persona al éxito desde su puesto de trabajo. Es esencial recordar que la gestión por competencias tiene grandes ventajas para las empresas: mejorar el clima laboral; aumentar la eficiencia y la eficacia de los colaboradores; disminuir el ausentismo y rotación dentro de la organización; acrecentar las capacidades y optimizar el desempeño de toda la organización. #### **¿Cómo se diseña un diccionario de competencias?** #### Los encargados de diseñar un diccionario de competencias, deben tener el conocimiento pleno de la cultura, principios y valores de la organización, pero además deben tener claridad de cuáles son las metas, objetivos y visión que se tiene del futuro dentro de la empresa, para que las competencias estén alineadas a la estrategia de la compañía. Aunque los diccionarios por competencias tienen elementos comunes que se ajustan a los objetivos organizacionales de una empresa, deben tener con claridad aquellas competencias que se tienen que realizar. Mientras más detallado sea el diccionario y entre más claros estén los comportamientos, será más fácil pasar de la teoría a la práctica, para que verdaderamente las personas vivan las competencias organizacionales. Entonces tengamos claro el concepto de diccionario de competencias: un libro en el que se recoge y explica de forma ordenada las aptitudes y comportamientos de un individuo para hacer algo, o invertir en un asunto determinado. Implica un análisis previo por parte de la empresa acerca de cómo entiende sus competencias, junto con los comportamientos de determinados grados de desarrollo. Para poder realizar un proceso y establecer cuáles son las competencias que estarán dentro del diccionario, es importante señalar que no es algo que pueda realizar solamente el área de Recursos Humanos, es fundamental que todos los líderes de la organización, además de los *stakeholders* o patrocinadores organizacionales, participen en el desarrollo del diccionario, ya que serán ellos quienes verdaderamente lo van a vivir. La organización debe reconocer el diccionario por competencias como parte de un proceso de transformación organizacional, ya que va a acompañar en todo el modelo al desarrollo de las personas —quienes son verdaderamente los actores — que llevan a cabo el trabajo dentro de las empresas. Pasos para el desarrollo del diccionario por competencias: 1. Lo primero que tenemos que establecer es un panel de expertos para lograr identificar las competencias organizacionales, institucionales, transversales y funcionales que vamos a estar incluyendo dentro de nuestro diccionario. 2. Configurar un panel de expertos objetivo, invitando primero a todos aquellos *stakeholders* que sean necesarios para llevar a cabo el proceso, puede ser el director general, los directores de área, personas claves aún sin cargos formales y todos aquellos individuos que puedan alimentar de manera efectiva el diccionario. Recuerda que ellos al final serán quienes van establecer de manera efectiva la forma en que se va a trabajar con el proceso dentro de la empresa, así que es muy importante que sus puntos de vista queden plasmados y de primera instancia logremos un contrato psicológico con ellos, para poder establecer cuáles serán aquellas conductas observables que vamos a tener dentro de nuestro proceso de gestión del cambio. 3. Dentro del panel de expertos también se escogerá una tríada: El líder de proyecto o consultor puede ser alguien externo o interno, pero que tenga vasto conocimiento en el desarrollo de procesos de *change management* y también entienda sobre conductas observables a nivel técnico. Será una persona que tendrá a cargo comandar todo el proceso técnico para sacar el diccionario como un resultado organizacional. ![][image5] La segunda parte de la tríada está compuesta por los *stakeholders* —de los que ya hemos hablado—, aquellas personas o patrocinadores que impulsarán el modelo de cambio y que nos ayudarán en la transformación de la cultura orientada a competencias. Estas personas generalmente tienen posiciones organizacionales que hacen que se vuelvan líderes de proceso, líderes de área o líderes de algún elemento dentro de la empresa, que nos ayudarán a lograr la consolidación del modelo. ![][image5] El tercer elemento dentro de la tríada, es nuestro patrocinador principal que en este caso se sugiere sea la Dirección General, la Presidencia o el dueño, porque de eso dependerá que el modelo se pueda implementar. Para poder realizar el modelo por competencias es necesario convocar a la tríada a la primera junta plenaria: el líder consultor, los *stakeholders* y nuestro patrocinador principal. 4. Un elemento importante que hay que destacar es que existirá un área técnica que serán los expertos, que pueden estar conformados por las personas que están dentro del Departamento de Recursos Humanos y que van ayudar previamente a la junta plenaria, a investigar información sobre las conductas más importantes y necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales de acuerdo a la cultura laboral. A ellos se les va a encomendar la tarea de investigar el contenido, para poder tener un borrador antes de la junta, y esto permita desarrollarla en el menor tiempo posible con los mayores resultados estratégicos. Este mismo panel de expertos que pertenece a RR. HH., también tendrá que identificar las categorías organizacionales, que significan los grados de dominio que tendrá cada una de las competencias, para poder establecer de manera estratégica cuáles son los niveles que ocuparán cada uno de los cargos que hay a nivel organizacional. Obviamente este panel de expertos también nos ayudará con el plan de trabajo, para poder establecer las fechas en que se llevará a cabo el proceso plenario, el primer borrador, cuándo se entregará, la revisión y entrega del diccionario final. Al implementar el panel de expertos no hay que dejar de lado que algunas gerencias pueden ser clave para ayudar a alimentar esta primera propuesta, la versión inicial del diccionario que tenemos previamente diseñado antes de la junta plenaria. Para evitar desperdiciar el tiempo de la junta plenaria en tratar de investigar cuáles son las competencias, es importante tener un análisis anticipado que se presentará con distintas competencias previamente analizadas en la cultura laboral. Algunos de los elementos que ayudarán con información relevante para poder preparar este primer borrador son las entrevistas con expertos dentro de la empresa, DNC —detección de necesidades de capacitación—, evaluaciones de desempeño previas, algunos *assessment center* o planes de desarrollo individual. En este primer borrador también se pueden incluir entrevistas de incidentes críticos a colaboradores que presenten un desempeño superior por encima del estándar o a aquellas personas con atributos de personalidad que son el alma de la organización. Se elabora previamente un cuestionario y se selecciona a los colaboradores, a los cuales se les aplicará la entrevista y se analizará y recolectará la información, para poder destacar cuáles son esas competencias que pueden ser el pilar inicial para presentar al comité de expertos por primera vez. 5. Una vez en la junta plenaria se van a definir las competencias organizacionales transversales — gerenciales y conductuales— y las competencias institucionales, para identificar cuáles son los estándares o criterios específicos de desempeño requeridos por la organización; se basa en un listado de la cantidad de competencias que vayan saliendo de este grupo, previamente ya con información de valor de la empresa que les dé parámetros sobre las competencias necesarias. Para que tengas mayor contexto te pongo un ejemplo: en una empresa de transporte, el director general recibió una semana previa a la reunión plenaria los resultados de las evaluaciones de desempeño de sus reportes directos del semestre pasado; esta información obviamente le va a dar mucha orientación al director ya que habrá ciertas competencias que son áreas en desarrollo de varios directores. En estos resultados la vocación de servicio, liderazgo, visión de negocios y comunicación efectiva fueron de las menos desarrolladas en el cuerpo directivo. Obviamente esas competencias son parte fundamental del diccionario de esa empresa ya que se trata de aptitudes vitales para el negocio y las más críticas en desarrollar en la empresa. El objetivo y su visión de negocios está enfocado en su cliente final. Ahora comprendes la importancia de la información previa a la junta plenaria. La información recopilada anticipadamente es valiosa porque de esta forma podrás entender qué competencias son críticas. 6. En la primera reunión del comité de expertos se va a identificar la totalidad de los cargos que están en la compañía. 7. En esa junta vamos a votar cuáles serían las competencias necesarias para la organización, aquellas que son imprescindibles para poder alcanzar los objetivos estratégicos. Ya con el listado presentado al comité de expertos con un máximo de veinte competencias se someterá a votación para escoger alrededor de diez a doce. En el mejor escenario al terminar esta reunión ya contaremos con el primer borrador formal del diccionario de competencias y sus descripciones. *Nota importante: sugerimos no más de doce competencias por una buena práctica observada con muchos clientes para un manejo eficiente del diccionario. Parecen pocas competencias, pero en realidad son muchas conductas asociadas a cada una de éstas y la intención es que en un periodo de tiempo los colaboradores deben desarrollar lo que vamos a incorporar a cada puesto.* 8. Una vez que tenemos el diccionario y sus respectivas definiciones de acuerdo a la cultura de la empresa, estamos en posición de convocar a la siguiente reunión a los miembros del comité técnico conformado por Recursos Humanos y algunos gerentes clave, quienes serán los responsables de degradar las conductas observables en niveles de dominio establecidos por el mismo comité en virtud de la necesidad de crecimiento y tamaño de la empresa. 9. El comité técnico será quien determinará los niveles de dominio, pensando que la empresa tiene determinada cantidad de colaboradores y cada uno de los puestos tienen tareas definidas que van a llevar a cabo en función de ese nivel que les corresponde. Esto se puede definir de manera interna, recuerda que el diccionario de competencias es algo que nace de tu cultura, es totalmente objetivo. Esto significa que cada competencia tendrá distintos niveles de desarrollo que permitirá determinar las categorías de los puestos, por buenas prácticas se sugieren de cuatro a cinco: ![][image5] Desarrolladas en plenitud. ![][image5] Desarrolladas. ![][image5] En desarrollo. ![][image5] Sin desarrollar. Tener bien claro los niveles de dominio es vital para determinar cuántos serán, y evitar confundirnos a la hora de evaluar si una persona verdaderamente los tiene desarrollados en plenitud. *Se recomienda no tomar un diccionario de otra empresa para intentar meterlo en tu organización, ya que tu cultura, tu marca, los ritos, los mitos, el lenguaje y la forma en que la gente se relaciona, así como la mira o la visión de negocio son únicos.* 10. Una vez que se tiene redactado el diccionario con su definición y los niveles de dominio, se va a someter este documento final a una revisión por parte del comité de aprobación donde participa la alta dirección y los miembros de la tríada gerencial, para que ellos puedan determinar que efectivamente este diccionario por competencias es aquello que esperan que se realice en un futuro, *recuerda que tu diccionario de competencias no es para presente, sino para alcanzar la visión de futuro.* 11. El siguiente elemento es importante; una vez se encuentra concluido el diccionario y la tríada gerencial nos ha dado el visto bueno, debemos dar a conocer el objetivo y contenido. Se sugiere que para lograr una mejor difusión del diccionario se haga a través de un programa de comunicación interna o *endomarketing* —transferir el ADN de la organización a cada colaborador, de tal manera que se observen comportamientos acordes a la cultura de la empresa—. La campaña tiene el objetivo de difundir el diccionario por competencias e informar a la organización que a partir de ese momento vamos a trabajar bajo un nuevo modelo de gestión en RR. HH. que será por competencias, dejando atrás el esquema tradicional y enfocándonos en las conductas humanas requeridas para llevar a cabo el proceso organizacional. Recuerda que siendo un desarrollo de *change management*, es un proceso totalmente estratégico que puede ayudar o no al negocio a alcanzar sus objetivos, y en todo caso sobrevivir a cualquier incertidumbre o problema económico o macroeconómico que tenga. Es primordial difundir el diccionario ya que todas las personas que han participado en su diseño tendrían que tener con mucha claridad que, va a operar dentro de nuestra organización y en funciones que van a desarrollar todos los subprocesos internos de RR. HH., desde el proceso de selección hasta el tema de compensaciones. Por eso es básico que incluyamos a todos los colaboradores que van a vivir este proceso de transformación, porque la organización va a depender de alcanzar esas conductas observables establecidas en nuestro diccionario para llegar a la meta a nivel organizacional. 12. Se recomienda que el documento final sea en forma de libro y para facilitar la consulta se sugiere que se presente como un manual, donde se describa el objetivo, el alcance, las competencias con sus definiciones y niveles de dominio. En conclusión: Un diccionario por competencias constituye una norma y un referente para todos los empleados de la organización a la hora de realizar su trabajo, permitiendo así reducir el margen de error de las interpretaciones personales. Es una herramienta útil para la ejecución de los procesos de gestión humana por competencias, ya que *operacionalizará* las conductas que conforman cada una de estas. La estructura de un diccionario entonces quedaría de la siguiente forma: *Título de la competencia*, que corresponde al nombre de la competencia y engloba los comportamientos que deben tener los ocupantes. *Definición,* que corresponde a una explicación genérica de la competencia. *Niveles de dominio,* que son los comportamientos asociados a la competencia y demuestran la presencia de la misma en la persona, ya sea en mayor o menor grado. ![][image6] Descripción de los niveles de dominio #### **Metodologías más utilizadas para identificar competencias** Estas metodologías son relevantes ya que nos van a servir más adelante para nuestros planes de desarrollo individual. 1. *Pruebas situacionales:* son técnicas y ejercicios que permiten simular una situación en la que los sujetos tienen que aplicar las competencias que exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una tarea o actividad concreta, ofrece información realista, donde pueden evaluarse y desarrollarse varias competencias al mismo tiempo, por lo que aumenta la validez y fiabilidad de las evaluaciones realizadas. Desafortunadamente tiene un alto costo, además de representar mucho tiempo, ya que deben diseñarse ejercicios específicos para cada organización y puesto de trabajo. Sin embargo, considero que las pruebas situacionales son de lo más rescatable ya que pueden garantizar hasta un 90% de asertividad cuando se efectúan para ver si la persona cuenta con los niveles de dominio necesarios para llevar a cabo ese puesto dentro de la organización. 2. *Discusiones de grupo:* consiste en la decisión libre y abierta de un tema durante treinta a sesenta minutos con el objetivo de llegar a una conclusión o solución conjunta. Es una de las técnicas más utilizadas ya que permite evaluar y desarrollar varias competencias al mismo tiempo, siendo sencillas de diseñar y utilizar, suponiendo un ahorro considerable en tiempo y esfuerzo. 3. *Entrevista por competencias:* es una entrevista estructurada, centrada en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y personal del entrevistado, susceptible de ser utilizado como indicadores de sus comportamientos futuros en el trabajo. Es una de las principales y más utilizada técnica de evaluación de las personas. 4. *Cuestionario:* el trabajador o candidato, debe responder un cuestionario elaborado por profesionales con la intención de identificar las competencias que posee y coinciden con las necesarias para desempeñar el puesto de trabajo en concreto. Es de gran utilidad en procesos en el que el número de aspirantes es elevado y principalmente para cuestiones técnicas. 5. *Guía de observación:* documentos utilizados para verificar de forma ocular el hacer del trabajo realizado; puede redactarse como afirmación positiva o en forma de pregunta; es utilizado para cotejar procesos y actividades de puestos; pone el foco en los aspectos que se deben verificar en un rol de trabajo. 5. ### ***Redacción de Competencias*** *Operacionalizar* competencias implica describir comportamientos que se pueden ver o escuchar y redactarlos en lenguaje conductual, describiendo lo que la persona debe hacer o decir para evidenciar un desempeño sobresaliente. *Un comportamiento es una acción que se puede observar, describir y verificar.* Paul Green Una competencia se debe definir en una forma que sea entendible para la mayoría de la gente en su lugar de trabajo. La redacción en lenguaje conductual también permite verificar la comprensión de lo que se ha hecho, está siendo hecho, o necesita hacerse. Es el fundamento para lograr un acuerdo evitando confusión y resistencia. La palabra *excelencia* tiene diferentes significados para cada persona. Se puede obtener el consenso de lo que significa en su organización preguntando al personal: ¿Cómo describen lo que una persona dice o hace cuando se desempeña de manera *excelente*? ¿Qué resultados se deben obtener para los clientes ahora y cuáles resultados se tendrán que producir en el futuro? ¿Qué competencias se necesitan para producir resultados actuales y qué competencias se necesitarán para producir resultados futuros? Las competencias deben relacionar el trabajo individual y en equipo al valor del mercado y requerimientos del cliente. Ahora vamos a abordar un tema muy importante —que nunca he visto dentro de los libros de desarrollo de competencias—, y es la redacción de las competencias, que hace la verdadera magia, ya que contar con un diccionario que describa de forma simple las conductas a observar puede mejorar significativamente nuestros subprocesos en RR. HH. Los estudiosos de las competencias generalmente dicen que una definición de competencia especifica a nivel general, “aquello que esperas que el puesto alcance, acompañado por los niveles de dominio que describen”. Sin embargo, hay muy poca información al respecto, y esta parte me parece vital para poder desarrollar un diccionario de competencias funcional. Recuerda que el diccionario recoge la descripción y niveles de las competencias identificadas ya sean institucionales, transversales o funcionales; pero, ¿cómo se redacta una competencia laboral?, lo primero que tenemos que construir es un objetivo aplicado a verbos orientados a la acción, en determinadas conductas o resultados esperados. *Verbo:* debe ser redactado en presente indicativo y señala acción completa y observable de una actividad o situación. *Objeto:* medio por el cual el participante adquirirá conocimientos o la habilidad. En esta parte se establecen los indicadores de desempeño. *Condición o contexto:* indica bajo qué condición o situación se llevará a cabo la acción. **¿Cómo construir un objetivo aplicando verbos orientado a la acción?** Los objetivos se construyen con base a verbos orientados a la acción y en términos de conductas y/o resultados esperados. Ejemplo: Maneja el suministro continuo, oportuno y sostenible de bienes y servicios, para que se cumplan las especificaciones del cliente en los mejores términos y condiciones para la organización. En este ejemplo: *maneja,* es el verbo; *el suministro continuo, oportuno y sostenible de bienes y servicios,* es el objeto; *para que se cumplan las especificaciones del cliente en los mejores términos y condiciones para la organización,* sería la condición. Es muy importante redactar de manera eficiente las conductas observables. Si solo se ponen los verbos y algunas condiciones que no dicen para qué sirve aquello que necesitas que realice el puesto, se puede perder entonces la esencia misma de la competencia. El CONOCER —que ya hemos mencionado anteriormente— es una institución donde se practica la redacción funcional de las conductas que se requieren. Recuerda que cada una de las acciones del para qué va a realizar esta actividad, debe tener una condición de desempeño. ¿Qué significa condición de desempeño? La valoración cualitativa o cuantitativa de eso que hace esa posición, es competente. Entonces se podría decir que es la evaluación del resultado en sí de la conducta aplicada. Existen tres propuestas de taxonomías que utilizo para la redacción eficiente de competencias: la primera es la taxonomía de Bloom; este año debido al Covid-19, se ha utilizado para el desarrollo de competencias digitales la taxonomía Bloom digital, que es una redacción de las conductas pero de forma virtual, el uso de la tecnología y las conductas asociadas a estas; y la tercera es la taxonomía de Marzano y Kendall. 1. *La taxonomía Bloom*: nace en 1956 y fue modificada por sus estudiantes en 2001, está basada en los objetivos del aprendizaje. El proceso de aprendizaje generalmente está fundamentado en el dominio afectivo, psicomotor y cognitivo. Las categorías que tiene son: conocer, comprender, aplicar, analizar, sintetizar, evaluar y crear. Contempla verbos de orden inferior a superior, y cada verbo indica el proceso cognitivo de llevar a cabo. Es una herramienta poderosa para los docentes. Recordar — reconocer, listar, describir, identificar, recuperar, denominar, localizar, encontrar. Entender — interpretar, resumir, inferir, parafrasear, clasificar, comparar, explicar, ejemplificar. Aplicar — implementar, desempeñar, usar, ejecutar. ![][image5] Analizar — comparar, organizar, deconstruir, atribuir, delinear, encontrar, estructurar, integrar. ![][image5] Evaluar — revisar, formular hipótesis, criticar, experimentar, juzgar, probar, detectar, monitorear. ![][image5] Crear — diseñar, construir, planear, producir, idear, trazar, elaborar. 2. *La taxonomía Bloom digital:* instituida en el año 2000, por unos discípulos, —Lorin Anderson y David Krathwohl— que le hicieron revisiones y cambios a los verbos para adaptar la taxonomía a los nuevos nativos digitales. Hoy más que nunca estamos viviendo en un mundo tecnológico — teletrabajo y educación en el hogar—, esta versión se enfoca en las nuevas conductas que han aparecido en las personas a raíz de la entrada de las TIC —Tecnologías de la Información y las Comunicaciones— al mundo del trabajo y del aprendizaje. La taxonomía no se enfoca en las herramientas sino en el uso de estas para llevar a cabo una acción de forma competente. Está basada en el dominio cognitivo, afectivo y psicomotor. Las categorías son: recordar, entender, aplicar, analizar, evaluar y crear. Contempla habilidades de nivel inferior a superior, verbos del entorno digital y herramientas de actividades digitales. 3. *La taxonomía de Marzano:* creada entre 2007 y 2008 por Marzano y Kendall. Está basada en el trabajo educativo desde una planeación, el dominio de información mental y psicomotora. Sus categorías son: recuperación, comprensión, análisis, utilización de metacognición y sistema interno. Contempla procesos, habilidades, detalles y organización de ideas. Cada aprendizaje implica una etapa cognitiva de asociación autónoma y es una herramienta que utilizan las memorias. La motivación es el motor de la taxonomía y está compuesta por actitudes, creencias y sentimientos que determinan la inspiración individual para completar determinada tarea. Los factores que contribuyen a la motivación son la importancia, la eficiencia y las emociones, ya que estas determinan que tan significativo es el conocimiento y la razón de su percepción. Identifica sus creencias sobre que habilidades mejorar, su desempeño o comprensión de determinado conocimiento, es decir, conocimiento de uno mismo y la aplicación del mismo en la vida real. Es muy importante resaltar que se pueden utilizar las tres taxonomías existentes ya que, dependiendo del tipo de verbo que se utilice y la intención de la competencia, será recomendable utilizar una u otra. La diferencia radica principalmente en que Bloom se basa en el conocimiento, mientras Marzano se fundamenta en el *self system* —o sistema de uno mismo—, que significa autorrealización. #### **Mapa funcional para las competencias funcionales (técnicas)** Ahora hablaremos de la creación del mapa funcional para competencias técnicas. Como lo mencionamos anteriormente son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecida por las empresas y/o el sector productivo correspondiente. En estas, el mapa funcional está compuesto de la siguiente forma: propósito general del puesto; función principal, que pueden ser una o varias; función básica, que divide a las funciones principales y subfunciones dentro de las funciones básicas. Es muy importante buscar las conexiones lógicas de los mapas funcionales para poder describir de manera adecuada las competencias. Vamos a poner un ejemplo relacionado con el área de Recursos Humanos: seleccionar y reclutar personal. El propósito general del puesto sería seleccionar al mejor candidato para ocupar un cargo determinado de acuerdo a los perfiles ideales del puesto. Dentro del proceso de selección *identificamos dos funciones principales*: la primera es recabar y actualizar los descriptivos de puesto de acuerdo a la necesidad de la organización; la segunda determinar los instrumentos de selección de acuerdo al cargo que se busca. De cada una de las funciones principales se desprenden las básicas que nos permiten detallar las actividades que se realizarán con mayor profundidad, por ejemplo: publicar las vacantes de acuerdo al descriptivo de puesto; seleccionar los currículums de candidatos. En la función básica que se desprende de la función principal dos, se determina los instrumentos de selección: las pruebas psicométricas, estudios socioeconómicos o estudio de laboratorio necesario para la siguiente etapa de la selección del talento. Es muy valioso hacer una visualización tipo mapa donde establezcamos las funciones y el desglose de cada una, hasta llegar a las subfunciones, que ya son las tareas a realizar. Es muy importante hacer una lectura de la información de manera vertical y horizontal, ponerle título a cada función, revisar la ortografía y comprobación de los objetivos. Por ejemplo, describir funciones con un cargo técnico y detallar las competencias de un empleo operativo, producto del resultado final de la entrega del puesto descrito. Recuerda que las competencias funcionales nos sirven para establecer el valor y la efectividad que van a tener las tareas en una función o puesto determinado. A lo largo de mi carrera solo he visto un diccionario funcional, es decir, de competencias técnicas. Este contenía con mucho detalle las actividades realizadas por cada cargo, lo que dio como resultado una sábana gigante. Imagínate una empresa de ochenta mil colaboradores donde hay más de mil doscientos cargos, sería prácticamente imposible e inmanejable. Te recomiendo utilizar la redacción de competencia *—verbo \+ objeto \+ condición de desempeño o contexto—* dentro de los descriptivos de puesto en cada cargo, ya que te ayudarán a tener mucha más claridad de cuáles son las funciones técnicas que agregan valor a la organización. Debes incluir en cada descriptivo los niveles de dominio que corresponden a cada uno de los puestos, estos se desprenden de tu diccionario de competencias. Todas las competencias deben de tener un *para qué*, donde se observará el desempeño del verbo, que nos permitirá entender la conducta aplicada en el trabajo. Las competencias deben incluir en su redacción *criterios de desempeño*, que hacen posible la productividad de los modelos de trabajo, enumerar los entregables y clarifican qué requisitos deben satisfacer para ser de alta calidad a los ojos del cliente. Por ejemplo, describir funciones con un cargo técnico y detallar las competencias de un empleo operativo, producto del resultado final de la entrega del puesto descrito. Recuerda que las competencias funcionales nos sirven para establecer el valor y la efectividad que van a tener las tareas en una función o puesto determinado. A lo largo de mi carrera solo he visto un diccionario funcional, es decir, de competencias técnicas. Este contenía con mucho detalle las actividades realizadas por cada cargo, lo que dio como resultado una sábana gigante. Imagínate una empresa de ochenta mil colaboradores donde hay más de mil doscientos cargos, sería prácticamente imposible e inmanejable. Te recomiendo utilizar la redacción de competencia *—verbo \+ objeto \+ condición de desempeño o contexto—* dentro de los descriptivos de puesto en cada cargo, ya que te ayudarán a tener mucha más claridad de cuáles son las funciones técnicas que agregan valor a la organización. Debes incluir en cada descriptivo los niveles de dominio que corresponden a cada uno de los puestos, estos se desprenden de tu diccionario de competencias. Todas las competencias deben de tener un *para qué*, donde se observará el desempeño del verbo, que nos permitirá entender la conducta aplicada en el trabajo. Las competencias deben incluir en su redacción *criterios de desempeño*, que hacen posible la productividad de los modelos de trabajo, enumerar los entregables y clarifican qué requisitos deben satisfacer para ser de alta calidad a los ojos del cliente. ![][image7] ### ***Ejemplo de redacción de competencias*** *Competencia incorrecta:* Identificar los componentes de la comunicación que hacen de esta una forma de comunicación asertiva para comunicarse con los colaboradores y ellos entiendan lo que se pide en cada proceso de trabajo. *Competencia correcta:* Identifica los componentes de la comunicación asertiva para tratar de forma efectiva con los colaboradores en el área de trabajo. ![][image5] *Acción (Verbo \+ Objetivo):* identifica. ![][image5] *Conocimiento necesario:* comunicación asertiva. ![][image5] *Contexto:* efectiva con los colaboradores en el área de trabajo. *Competencia incorrecta:* Distinguir lo que significa un clima laboral positivo dentro su área de trabajo para que los colaboradores sientan motivación y productividad. *Competencia correcta:* Distingue un clima laboral positivo en su área de trabajo para que los colaboradores se mantengan motivados y ![][image5] productivos en el área de trabajo. ![][image5] *Acción (Verbo \+ Objetivo):* distingue. ![][image5] *Conocimiento necesario:* lo que es un clima laboral positivo. ![][image5] *Contexto:* para que los colaboradores se mantengan motivados y productivos en el área de trabajo. *Hablar es una competencia separada de escribir* 6. ### ***¿Qué son los perfiles por competencias?*** Una vez entendidos estos conceptos científicos ahora podemos abordar con mayor entendimiento lo que es un perfil por competencias. *Descripción de puesto:* es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la recapitulación detallada de las funciones o tareas del cargo —*qué* hace el ocupante—; la periodicidad de la ejecución —*cuándo* lo hace—; los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas —*cómo* lo hace—; y los objetivos del cargo —*por qué* lo hace—. “Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende” (Chiavenato, 1999, p.331). Los descriptivos de puesto tienen generalmente la serie de tareas o actividades que tiene que realizar en sí, para considerarse competentes. Obviamente necesitan cumplir con ciertos estándares, calidad o procesos internos dentro de las empresas y por supuesto las áreas. Los descriptivos de puesto, se utilizan para poder establecer aquellos límites de responsabilidad que tienen las personas dentro de la organización. Los puestos, por supuesto, tienen un valor de acuerdo a la estrategia o vinculación que tienen con la estrategia de negocio. Son elementos que tendrías que estar revisando por lo menos cada seis meses, ya que es la base fundamental para toda la selección y capacitación. En el siglo pasado se seleccionaba a las personas por sus competencias técnicas —aptitudes—, gestión, conocimientos y experiencia, ya que tener tantos años desarrollando las mismas funciones era sinónimo de competencia en el hacer y difícilmente se cuestionaban sus capacidades debido a que lo demostraban a través de su desempeño laboral. En la actualidad se valoran las competencias personales —gerenciales o conductuales— que tienen que ver con actitudes y valores, que son aquellos atributos que permiten a las personas alcanzar su máximo desempeño laboral. Es necesario que al realizar tus descriptivos de puesto consideres tanto las competencias técnicas funcionales como los atributos de personalidad requeridos para cada puesto, ya que al tener esto claro seguramente tendrás menos errores en la búsqueda de talento. Vamos a poner un ejemplo: un vendedor que tiene conocimientos en el mercado inmobiliario debido a que ha realizado comercializaciones de inmuebles por más de veinte años, tiene pleno conocimiento de su portafolio de negocios y desarrolla segmentaciones de mercado entre otras, no sería exitoso si le faltaran competencias “blandas” —*soft skills—* tales como generar empatía, escucha puntual, comunicación asertiva, colaboración, etc. De este modo, el perfil de competencias debe guardar estrecha relación con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Asimismo, debe llegar a describir comportamientos observables en un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el desempeño y cómo cada cual, desde su puesto, debe contribuir al logro de los objetivos organizacionales. El diccionario donde describiremos las competencias y sus niveles de actuación, debe ser un documento de fácil aplicación ya que será la base de nuestras competencias transversales — personales—, que describirán lo que esperamos de las personas que ocupan los cargos en la organización. El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, partiendo de tener muy bien identificadas las actividades que deben hacer las personas dentro de los requerimientos, enfoques y prioridades de cada organización. Es muy importante distinguir estos elementos entendiendo que los perfiles por competencia van alineados a los perfiles funcionales, ya que es el motor personal que permite que un individuo realice su trabajo con maestría. Las aptitudes a observar nacen del diccionario por competencias de la empresa y los niveles de dominio, que van de uno a cuatro o de uno a cinco según sea el caso de la empresa, lo que significa que puede haber un grupo de puestos que lleven en su propia naturaleza varias competencias comunes, entonces los introduzca dentro del perfil por competencias. Es decir, esto es un agrupamiento de familias de puestos que requieren esas competencias para realizar cierto trabajo y orientarse a los resultados. Generalmente cuando se tiene una meta a nivel de competencias, se establece cada una de las competencias en el grado de dominio requeridos. Una vez que se establece esta meta, entonces se puede establecer ahora sí, qué es lo que se tiene que hacer a nivel organizacional para poder alcanzar ese nivel, habitualmente se considera ese *gap* entre lo que se espera y lo que se tiene. Como ejemplo, imagínate que durante muchos años Antonio Blas fue altamente competente, porque era eficaz en alcanzar los objetivos organizacionales dentro de su empresa. Desafortunadamente para él, la compañía empezó a transformarse y a crecer. De ser una organización familiar, pasó a ser una firma institucional, lo que significó que Antonio tenía que agregar competencias de liderazgo —poco desarrollado— que no había alcanzado en más de diez años, con veinte años de experiencia dentro de la misma empresa. Con la transformación de la empresa donde actualmente labora y con la institucionalización, ya no tiene el perfil por competencia requerido por la posición que ocupa, independientemente de que a nivel funcional en la parte de descripción del puesto puede ser eficaz, ha dejado de ser eficiente, porque aquellas conductas observables en el tema de liderazgo no cumplen los estándares mínimos necesarios para poder considerarlo como alguien competente dentro de la empresa. Si te das cuenta, un perfil por competencias puede que tenga la mayor visión de aquello que se espera de las personas que ocupan el cargo. Si bien a nivel técnico o funcional las organizaciones pueden tener gente muy competente, en muchos casos tendrán áreas de oportunidad en desarrollo o muy grandes, cuando los perfiles por competencias están más orientados a la parte transversal. Me han preguntado durante toda mi carrera: ¿funcional o perfil transversal?, ¿de comportamientos gerenciales o conductuales? Siempre le he dicho a las personas que es mucho más barato desarrollar una competencia técnica funcional, que desarrollar una competencia gerencial o conductual, ya que las dos últimas generalmente están apoyadas en el querer hacer, mientras que la primera en el saber y el hacer. De ahí la importancia de los perfiles por competencias, que también ayudan a determinar qué tan apegada una persona puede estar a la cultura, de la misma manera un individuo que parece ser apto para una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo. Esto se puede ver en las entrevistas de trabajo por el mismo puesto, en las que pueden rechazar a alguien y aceptarla en otra compañía. Un empleado puede ser bueno en un puesto de trabajo en ciertas organizaciones y en otras no. ¿Cómo puede ser si las especificaciones del perfil técnico son las mismas? Ahí la diferencia y el valor del perfil por competencias: que está mucho más alineado a la cultura organizacional. Volvamos al caso de Antonio: la empresa es la misma, lo que está cambiando es la cultura organizacional, entonces significa que él ya no tiene las competencias gerenciales y conductuales necesarias, aun siendo altamente responsable y funcional en los resultados. Desafortunadamente, si no tiene esta capacidad de cambiar y adaptarse a la nueva normalidad de esta empresa, será despedido. De ahí la importancia que tiene no solo el cumplimiento funcional de nuestro puesto, sino también las características que se requieren dentro de la empresa a nivel gerencial y conductual. Ya el simple hecho de alcanzar los objetivos no es suficiente, tiene que ser acompañado por un equipo fuerte, un clima laboral sano y personas motivadas, pero esto solo se alcanza a través de un liderazgo pleno y de gran influencia positiva sobre otros. Muchas veces, gerentes y directores son cuestionados porque, aun siendo tan eficientes en sus resultados, no se consideran adecuados para seguir comandando equipos, inclusive teniendo competencias técnicas y alcanzando los objetivos, están desgastando a sus grupos y provocan fuertes problemas financieros por el alto nivel de rotación que mantienen dentro de la empresa. De ahí la trascendencia de un perfil por competencias, porque recuerda que está alineado a la cultura y va a determinar si eres la persona más eficiente para ocupar ese cargo. 7. ### ***Descripción de puestos por rol*** Es el conjunto de competencias que deben poseer las personas que ocupan una posición determinada en la organización, para desempeñar sus funciones en línea con los requisitos del modelo de gestión — cultura, misión, visión y valores— y en un nivel específico. Para definir el análisis de puesto con base a competencias laborales, se utilizan los siete pasos propuestos por Eduardo Martínez E. y Francisca Martínez A., en su titular: *Capacitación por competencias. Principios y métodos.* *“… Paso 1\. Descripción de puesto funcional:* La cual es elaborada por el responsable de Recursos Humanos, en conjunto con el dueño de la posición más destacada y su jefe directo (a través de entrevista de incidentes críticos). Este último será el responsable de autorizar las competencias funcionales. Este análisis se realiza con la documentación proporcionada por Capital Humano \[…\]” *“… Paso 2\. Análisis de las áreas de resultados:* Estas áreas no deben de confundirse con las tareas, si éstas consisten básicamente en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el desempeño de su actividad profesional; las áreas son empeño de su actividad, es decir los efectos o resultados deseables de las acciones que deben producir. Este análisis generalmente lo realizamos en visitas de campo directamente en las actividades de esta posición, acompañando a una o varias personas que las llevan a cabo \[…\]” *“… Paso 3\. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo:* El objetivo es identificar acciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o resultados deseables. Este análisis generalmente lo realizamos en visitas de campo directamente en las actividades de esta posición, acompañando a una o varias personas que la realizan \[…\]” *“… Paso 4\. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño de un puesto de trabajo:* Es decir lo que comúnmente conocemos como perfil de puesto, edad, género, escolaridad, experiencia, idiomas, entre otros. Este análisis se realiza con la documentación proporcionada por Capital Humano \[…\]” *“… Paso 5\. Análisis del entorno social del puesto:* Aquí se examina, por un lado, el tipo de jefe inmediato que tiene la posición, es decir la personalidad. Por otro lado, los clientes más frecuentes, proveedores y compañeros de trabajo. Este análisis generalmente lo realizamos en visitas de campo directamente en las actividades de esta posición, acompañando a una o varias personas que las realizan \[…\]” *“… Paso 6\. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto:* En este punto se marca la importancia de ponderar aquellas que son realmente imprescindibles para la posición \[…\]” *“… Paso 7\. Definición del perfil motivacional adecuado para el puesto:* Debe tomarse en cuenta la personalidad, interés y motivaciones de la persona que ocupa el puesto”. (Martínez Eduardo, Martínez Francisca. 2009, pág. 24). #### **Alineación de posiciones** ![][image8] ![][image9] Este modelo de perfiles por competencias a diferencia de los que todos conocemos —técnicos o funcionales—, está orientado en considerar a todos los cargos del mismo nivel jerárquico en competencias transversales (familias de puestos que comparten competencias gerenciales y conductuales), es decir, los atributos de personalidad que deben de tener las personas que ocupan ese cargo, ya que eso es lo que determina la cultura o filosofía laboral y nacen de la calibración de los puestos en las competencias. #### **Ejemplo de perfiles por competencias de puestos clave de la empresa** ![][image10] ![][image11] ![][image12] ![][image13] ![][image14] ![][image15] ![][image16] ![][image17] ![][image18] ![][image19] ![][image20] ![][image21] ![][image22] ![][image23] ![][image24] ![][image25] ![][image26] ![][image27] **Calibración de competencias** La calibración de las competencias es el nivel Ideal que se espera tengan las personas que ocupan el cargo. En la siguiente tabla se indica el nivel de dominio esperado, aunque no necesariamente está vinculado con los niveles actuales de dominio reales. Este puede ser corroborado a través del análisis del semáforo de potencial para tener claro cuál es la brecha entre la persona y el puesto ideal, y puede modificarse en función de los objetivos estratégicos de cada año. Se trata de estandarizar a todos los puestos del mismo nivel de competencias, aunque puede haber sus excepciones dependiendo de la empresa. ## **Sistema de selección por competencias** 1. ### ***Diferencia entre selección tradicional y selección por competencias*** ¿Cuáles son los problemas que ha enfrentado el área de Recursos Humanos durante décadas?, tener un proceso eficiente que identifique a las personas que puedan hacer el trabajo y lo hagan a largo plazo. Un sistema de selección eficiente para la organización que garantice permanencia, continuidad y motivación. El fenómeno de la rotación de personal es una de las problemáticas más importantes y graves para muchas empresas. Por lo general, se presenta en todos los giros y en organizaciones de distintos tamaños. Sin embargo, debido a que son muy pocas las que tienen claro cuáles son las variables y los gastos directos e indirectos que genera, suelen identificar el malestar que hay que atacar, sin observar que es un factor de merma económica constante y silenciosa. Peor aún, hay compañías que se habitúan considerándolo como parte de sus pérdidas en los procesos operativos. Por otro lado, suelen ser pocas las áreas de Recursos Humanos que entienden la rotación como un factor cuantitativo y no solo cualitativo. RR. HH. debe tener amplia claridad acerca de cuáles son las variables por considerar en procesos como el reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal de nuevo ingreso. Con estos factores, se facilita cuantificar el costo real que genera la sustitución de los colaboradores. Adicionalmente, se pueden prever los gastos ocultos que llegan a impactar directamente la experiencia de los clientes. Resulta conveniente abordar la rotación desde una perspectiva diferente, pues los colaboradores son los primeros clientes y cuando se separan de la empresa, podría ser un síntoma de que algo no marcha bien y esto, a final de cuentas, influye en los usuarios finales. Así pues, una excesiva rotación puede indicar un problema más profundo de satisfacción y vinculación de los colaboradores con la marca. La pérdida del tiempo y otros recursos causada por la rotación puede llegar a niveles graves para una compañía. Un estudio realizado por Bersin by Deloitte reveló: "los costos asociados con el proceso de reemplazar a un trabajador de un cargo medio —sumando el valor de la contratación, proceso de entrevistas, capacitación, costos de oportunidad y tiempo de inactividad por la vacante—, le pueden significar a la empresa hasta el 400% del salario mensual”. Si analizamos lo que costaría sustituir una posición gerencial o directiva. el gasto sería mayor porque sus actividades tienen impacto en las decisiones estratégicas. Las causas asociadas a la rotación de personal son múltiples y reflejan el poco conocimiento de los factores que motivan a los empleados para permanecer o no en la empresa. Los gastos generados por la rotación incluso se pueden cuantificar desde antes de la salida formal del trabajador ya que su productividad, compromiso y resultados se ven reducidos. Hay que tener claro que, si bien las causales de la rotación son diversas, se deben considerar como prioritarias aquellas que dependen de las condiciones laborales, por ejemplo: clima, falta de crecimiento, maltrato de jefes directos, compensación, prestaciones, carencia de herramientas e incumplimiento de expectativas a la contratación, entre otras. En una empresa de transporte urbano con más de ochenta años de operación, hay un problema profundo de rotación de personal debido en parte a un proceso de selección deficiente, su perfil más rotador es el de “chofer”, que es un puesto de operador de transporte de un camión urbano, que generalmente va de un punto a otro llevando estudiantes o empleados corporativos. Las tareas funcionales del puesto son desafiantes ya que se requiere un conocimiento experto del manejo de camiones de más de once toneladas. El principal factor diferenciador de esta empresa es que el chofer transporta vidas humanas lo que hace a la seguridad su principal factor a cuidar. Las condiciones de trabajo también cuentan con sus complicaciones: este puesto debe rotar turnos, los horarios abarcan jornadas de más de trece horas en muchos casos, y debido a la naturaleza de su trabajo el proceso de inducción dura más o menos tres meses para lograr la pericia de manejo seguro transportando personas. Este puesto debido a su naturaleza, requería aprender entre otras competencias funcionales: procesos de conducción defensiva y ofensiva; manejo del estrés ante la presión de los pasajeros; es decir, un estilo de conducción que no necesariamente se aprenden en la vida cotidiana. Es un sistema de conducción técnica que ayuda a los operadores de transporte a garantizar la seguridad de los usuarios. Desafortunadamente la retribución económica de este puesto en esta empresa, no se caracteriza por ser de la mejores pagadas en el mercado laboral, lo que generaba altos niveles de deserción —perfil rotador— y se veía forzada a reclutar y contratar a choferes con menor capacidad a los estándares establecidos, debido a que los que verdaderamente cumplían con el perfil de puesto, ocupaban cargos en otras empresas donde la paga era mejor. Una mala decisión de contratación afecta dentro y fuera de la organización, porque en muchos casos la falta de pericia de estas posiciones, no permitía cumplir con la misión de la empresa —que era transportar de forma segura a sus usuarios— y en diversos accidentes automovilísticos donde este chofer tenía la responsabilidad principal, se perdía no solo la credibilidad del cliente, sino que también ponía en riesgo vidas humanas. La empresa se vio forzada entonces a volver hábiles a los aspirantes tanto en competencias funcionales —psicomotora— y transversales/conductuales — competencias blandas—, a través de una escuela de manejo en la que cursaban alrededor de tres meses para ser egresados. Así que era necesario contar con un perfil por competencias que garantizara de manera mínima que aquellos candidatos seleccionados, entraran a esa escuela para aprender las competencias indispensables y cumplir con los estándares de conducción eficiente. Se seleccionaron dos competencias institucionales y tres competencias transversales/conductuales para integrar el perfil por competencias. Como podrás observar en el ejemplo hay una clara diferencia entre los tipos de competencias. ![][image28] ![][image29] ![][image30] Si el área de selección continuaba trayendo perfiles tradicionales basándose en solo las competencias funcionales, los candidatos no podrían desarrollar las competencias transversales debido a que en su personalidad no existen los atributos mínimos indispensable para el puesto de chofer. La importancia de las competencias blandas se vio al cambiar el perfil del puesto: aun no siendo tan competentes en el manejo ofensivo o defensivo, cuando los candidatos demostraron actitud por aprender, servicio al cliente y cuidado en el trato al usuario, la escuela les daría la posibilidad de desarrollar el resto de las competencias técnicas necesarias. De ahí la importancia de que la selección sea por competencias, la empresa preparó a sus choferes de acuerdo a su cultura laboral basada en la seguridad y mejoró su nivel de fidelización, al dar oportunidad a los colaboradores de alcanzar el perfil esperado con el tiempo en capacitación. 2. ### ***Instrumentos de selección por competencias*** ¿Cómo Implementar un modelo de selección por competencias? Las competencias deben estar plasmadas en el perfil por competencias y en el descriptivo del puesto, es decir, se van a utilizar los dos elementos para establecer el perfil ideal. Por un lado, se revisará de manera detallada la experiencia y conocimientos que debe tener el candidato; por el otro, se tendrán que establecer los atributos de personalidad que tenga relación directa con el perfil de puesto por competencias. En caso de no contar con una descripción de puesto es necesario realizar un proceso llamado análisis de puesto que consiste en tres pasos: 1. Recopilar las actividades y comportamientos del puesto; 2. Analizar y agrupar las actividades y comportamientos en una matriz de competencias; y 3. Que los gerentes o supervisores te ayuden a calificar cada una de las competencias técnicas en el nivel requerido. Es muy importante tener a la mano tu diccionario por competencias, ya que este es el que te va ayudar a identificar las competencias y los niveles de dominio necesarios para este puesto. Para poder tener un verdadero proceso de selección por competencias, es necesario crear instrumentos basados en nuestro diccionario que nos permitan redactar las preguntas en forma tal, que entendamos la situación que estaba viviendo el candidato: ¿cuál era su misión dentro del puesto que ocupaba?, ¿qué actividades o funciones realizaba?, ¿qué resultado obtuvo al aplicar esa experiencia? Te recomendamos que cada instrumento esté dividido por el tipo de preguntas que están alineadas a una competencia en sí, por ejemplo: imagínate que la competencia que estamos analizando es adaptabilidad, —que por definición es— la capacidad para adaptarse con flexibilidad a los cambios del entorno, las situaciones nuevas y para enfrentarse a dificultades aceptando los cambios positivos y constantes que tiene la organización, modificando si fuese necesario, la propia conducta para alcanzar determinados objetivos. Pero pensemos que además de la descripción general tenemos que aterrizarla en un nivel necesario para el puesto. Es muy importante establecer que cada uno de los instrumentos debe ir por cada una de las competencias. Estos instrumentos no solo son para procesos de selección, también sirven para procesos de desarrollo o planes de carrera. Armar los instrumentos debe ser una tarea de análisis, ya que se tiene que revisar cada una de las competencias del perfil ideal que se está buscando y redactar una o dos preguntas relacionadas con esa competencia. Obviamente serán del trabajo que realiza día a día la persona, en donde estuvo o lo que hace. Así que la situación se debe contextualizar en el trabajo que tenía o tiene. Para establecer tus cuestionarios es importante revisar el grado de dominio donde se encuentra ese puesto, ya que la redacción de las preguntas irá en función de ese nivel. Si llegaras a desarrollar preguntas con un nivel superior o inferior, no vas a lograr entender si la persona verdaderamente tiene desarrollada esta competencia. Continuando con el ejemplo de la competencia de adaptabilidad, en nuestro glosario de preguntas que vamos a armar para los instrumentos — cuestionarios—, las preguntas se tendrían que redactar de la siguiente forma: ¿Alguna vez tuviste que hacerte cargo de alguna tarea nueva o diferente a lo acostumbrado?, ¿qué hiciste?, ¿cuál era la situación en que te encontrabas?, ¿cuál era tu misión?, ¿cómo lo manejaste?, ¿qué resultado obtuviste? Ejemplo número dos: cuéntame de alguna vez que tuviste que cambiar de escuela, trabajo o lugar de residencia, ¿qué hiciste para adaptarte a tu nuevo entorno?, ¿cómo lo manejaste?, ¿en cuánto tiempo te adaptaste?, ¿qué resultados obtuviste?, ¿cómo reaccionas cuando tienes algo planeado y por alguna circunstancia tienes que cambiarlo todo?, ¿cuál es la situación que has vivido?, ¿cuál fue la labor en ese cambio?, ¿qué actividades realizaste para adaptarte y cuál fue el resultado obtenido? Esta serie de preguntas podrán identificar si el candidato verdaderamente tiene flexibilidad o versatilidad para la adaptación al cambio. Entonces cada una de las competencias tendría que tener algunas preguntas que aborden en sí esa conducta esperada. Es muy importante que también sepas que puedes relacionarlas con la situación actual o anterior de trabajo, por ejemplo: ¿cuál fue la situación de cambio más importante en tu último puesto?, ¿cuál fue tu misión en este cambio?, ¿qué actividades realizaste para transformar y alcanzar el cambio?, ¿cuál fue el resultado obtenido en este proceso? #### **Entrevista por competencias *STAR*** La entrevista por competencias inclusiva es un sistema de entrevista estructurada basado en las conductas o comportamientos mostrados por los candidatos que permite evidenciar las competencias. Se le conoce como *STAR* por su acrónimo en inglés: ![][image5] ***S**ituación/**T**area* \= ¿Por qué? ![][image5] ***A**cción* \= ¿Qué hizo y cómo lo hizo? ![][image5] ***R**esultado* \= Efecto de la acción. Se basa en que “comportamientos pasados predicen comportamientos futuros”, por ejemplo: ... en donde ha empleado la competencia en particular o determine la Tarea —*T*— que ha tenido que hacer poniendo en práctica dicha competencia, son el escenario para las respuestas del candidato… … las Acciones —*A*— o conductas que demostró el candidato son la razón de la formulación de las preguntas… Pregunte por los Resultados —*R*— obtenidos y cómo los afrontó el candidato, estos deben ser medibles y comprobables. #### **¿Cómo se pueden estructurar las preguntas en la entrevista *STAR*?** *Situación:* ![][image5] ¿Cuál era el contexto? ![][image5] ¿Cuál era el objetivo? *Tarea:* ![][image5] ¿Cuál era tu papel? ![][image5] ¿Qué debías hacer? ![][image5] ¿Qué esperaban de ti? *Acción:* ![][image5] ¿Qué hiciste tú? ![][image5] ¿Cómo lo hiciste? ![][image5] ¿Cuándo lo hiciste? ![][image5] ¿Qué hiciste diferente? *Resultado:* ¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo terminó la situación? ¿Cómo se resolvió el problema? ¿Qué sucedió al final? *Situación o Tarea:* es el trasfondo o contexto en el que actuó el colaborador. Explica la razón por la que procedió de ese modo. El entrevistado debe contar una situación real que ha enfrentado en un día de trabajo, en una circunstancia difícil o desafiante. ¿Cuál era la misión que cumplía?, ¿cuál era su principal rol? Aquí debemos poner énfasis, porque algunos candidatos suelen comentar experiencias de otra persona y que no han vivido en carne propia, sino que son vivencias que han escuchado o visto pero que no necesariamente han realizado, tenemos que poner mucho foco en el rol. Las Situaciones o Tareas son originadas por situaciones tales como: Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos del trabajo del colaborador. ![][image5] Demandas hechas por un gerente o un cliente. ![][image5] Desafíos para cumplir con un plazo o para llevarse con un compañero de trabajo. Ejemplos de Situaciones o Tareas: Parte de mi trabajo es actualizar la base de datos del inventario de mi empresa. Cuando perdimos el arrendamiento de nuestro almacén principal, tuvimos que reconsiderar qué deberíamos tener a la mano y en qué cantidad. ![][image5] Durante dos meses después del terremoto, las llamadas a nuestra oficina de seguros se triplicaron. ![][image5] Cuando entró en vigor el nuevo presupuesto de atención médica el mes de marzo pasado, el papel de nuestro departamento cambió drásticamente. *Acciones:* son lo que el candidato dijo o hizo para responder a una Situación o Tarea y cómo lo dijo o hizo. Aquellas labores que tenían encargadas y cuáles eran los métodos para verdaderamente garantizar el resultado. Las Acciones son el núcleo de la *STAR* porque nos muestran el comportamiento del candidato, lo que estamos buscando en la entrevista eficaz. Las Acciones también pueden señalar lo que una persona no hizo o no dijo. Entre las Acciones pueden figurar las siguientes: ![][image5] Las medidas adoptadas para llevar a cabo una asignación de trabajo. ![][image5] La manera en que alguien distribuyó el trabajo para un proyecto en particular. ![][image5] Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha límite difícil o para evitar demoras costosas. ![][image5] Qué dijo una persona que provocó enojo en un compañero de trabajo. ![][image5] Las precauciones que alguien debería haber tomado, pero no lo hizo. Ejemplos de Acciones: Cuando comprendí que nuestro almacén sería reducido a la mitad, me puse en contacto con nuestros principales distribuidores y averigüé cuánto costaría si les compráramos la misma cantidad, pero se nos entregara en cantidades menores y quincenalmente en vez de cada mes. De repente, todo el mundo quería comprar seguros adicionales para propietarios de casas. No había tiempo para contratar y entrenar a nuevos representantes de ventas, de modo que instauré un programa de premios para todo el personal actual: personal administrativo, recepcionistas, procesadores de textos, así como el grupo de ventas. ![][image5] Con la reorganización, fue necesario que nuestras enfermeras manejaran la programación de asistencia postoperatoria y la fisioterapia que en el pasado había sido llevada por trabajadoras sociales. Redacté un correo explicando que el papeleo adicional realmente interferiría con la atención médica que las enfermeras estaban impartiendo. Incluso hice circular una solicitud entre los miembros del personal de otras unidades. La entrevista por competencias — *STAR* — se basa en los seis elementos de competencia que ha vivido el candidato en sus anteriores empleos o el actual. Esto te ayudará a entender si la persona tiene estas competencias, esas conductas observables para adaptarse al cambio. Recuerda que cada uno de tus instrumentos deben de estar para todos los involucrados en el proceso de selección por competencias, redactados de igual manera y con el mismo formato. Así cuando termine el proceso de selección por competencias, cada una de las personas que participó puede hacer una comparación entre un puesto y otro, realizando una relación cuantitativa entre los resultados que le dio la percepción a uno de los entrevistadores comparativamente con los resultados que tiene otro, que también entrevistó al mismo candidato. En este punto es importante establecer que tus procesos de selección deben de ir acompañados de la capacitación de las personas que se van a involucrar en la selección. La entrevista inclusiva — *STAR* —, puede ser un buen método para entrenar a tus involucrados en la selección de otros de los candidatos. El desarrollo de los instrumentos de selección por competencias es la base más importante, porque nace del diccionario que ya se estableció a nivel de cultura. Unos elementos esenciales y de los que pocas personas hablan, son los *catálogos de conductas*: se trata de extraer una competencia en el grado de dominio requerido por el puesto, y redactar enunciados positivos en verbo presente sobre aquellas conductas observables que tenemos que visualizar en cada una de los procesos de la competencia. Las conductas observables se pueden distinguir porque son medibles, son tangibles y tienen resultados. Los catálogos de conductas, entonces se vuelven un elemento fundamental, ya que extraen elementos reales y tangibles de las competencias. Nosotros le llamamos “curar los diccionarios” cuando extraemos esa información y la plasmamos en catálogos de conductas, que nos permiten entonces crear los instrumentos o preguntas en positivo para poder establecer los cuestionarios necesarios para la entrevista por competencias, entonces, ¿cuál es el principio de la entrevista de selección por competencias?, es que más allá del proceso de selección en sí, es la creación de los cuestionarios que nos ayudarán a determinar si el aspirante cumple con los atributos de personalidad que nosotros queremos observar en él, para poder establecer que es un candidato óptimo que posee el perfil ideal del puesto que nosotros requerimos en esta empresa. Es muy importante que dentro de estos catálogos también se establezcan aquellas competencias institucionales nacidas de los valores, porque la principal razón por la que las personas salen de la organización es por la poca alineación a la cultura laboral y esta solo se observa a través de las conductas institucionales. Por eso es tan importante crear los catálogos como un antecedente previo a redactar los cuestionarios. Habría que garantizar por parte de Recursos Humanos un reclutamiento por competencia de candidatos con el menor *gap* entre los perfiles ideales y las personas seleccionadas. Hemos vivido décadas de selección tradicional que no necesariamente apoya al proceso de tener a los mejores candidatos en las posiciones organizacionales convenientes. Tenemos muchos años manteniendo una entrevista tradicional con errores muy comunes. La selección de un nuevo miembro de equipo es una inversión importante para la organización y para el candidato. Desarrollar y mantener un sistema de selección que conduzca a rendimientos sólidos, es un factor clave para el éxito de toda la organización. Los sistemas de selección eficientes comparten tres objetivos: imparcialidad, efectividad y aceptación. Normalmente en un proceso de selección tradicional damos por hecho que lo que nos dice el candidato es cierto, de hecho, si nos damos cuenta la selección del CV —u hoja de vida— que hacemos de los candidatos, donde revisamos si tienen la experiencia que nosotros requerimos, es el único factor que establece la selección y la entrevista cualquiera que ésta sea. Pensemos en la entrevista tradicional: generalmente nos deja entrever solamente algunos factores que están principalmente apoyados en conocimientos y experiencia, dejando muchas veces de lado elementos tan importantes como la actitud y los valores fundamentales para la adaptación efectiva a la empresa. He ahí la importancia de migrar a un modelo de selección por competencias, que nos permita rescatar el valor que tienen los elementos de competencia en nuestros candidatos *CHAAVE* que cumple con aquellos atributos de personalidad, que aunados a la cuestión técnica cumplen con el 100% del perfil del puesto necesario. Un proceso de selección por competencias es muy estructurado y se requiere ser riguroso con los pasos: 1) Se inicia con el contacto con el cliente directo, solicitando una entrevista para levantar el requerimiento del puesto entendiendo las peculiaridades del cargo, es muy importante contar con un formato estándar poniendo énfasis en competencias transversales. Se preparan las guías de verificación que serán la base de todas las entrevistas, estas nacen de los catálogos de conductas que previamente preparamos al terminar nuestro diccionario. Cada puesto pertenece a una familia de puestos por rol. Cada familia tiene determinados niveles de dominio y cuentan con su cuestionario, el cual se utilizará para realizar la entrevista *STAR*. 2) Se realiza la convocatoria: un reclutamiento lanzado de manera interna o externa, con las distintas fuentes de búsqueda de candidatos que encontramos actualmente, como las redes sociales, que hoy se han vuelto un factor muy importante en la búsqueda de talento. 3) Una vez que tenemos preseleccionado algunos CV, hacemos una recepción de candidaturas y una preselección en función de experiencia y conocimientos, que son generalmente los dos elementos de competencia claves para las elecciones de talentos. 4) A los candidatos más viables se les convoca para aplicar algunas pruebas técnicas y/o psicométricas para saber que previamente contamos con las competencias transversales necesarias y considerarlo un buen aspirante. 5) Una vez que identificamos al candidato como viable se hace la entrevista por competencias utilizando nuestros cuestionarios. 6) Es muy importante que tu cliente tome los procesos de selección con los mismos cuestionarios utilizados en las entrevistas de RR. HH., esto permitirá hacer una revisión cuantitativa al final de los procesos dando legitimidad a tu procedimiento de selección. Es fundamental que la valoración de las competencias vaya de uno a cinco de acuerdo a los niveles determinados en tu diccionario de competencias. 7) Se sugiere realices un entrenamiento previo de la entrevista por competencias a tu cliente interno, con el fin de homologar el proceso y verificar la comprensión de los cuestionarios. Tus clientes son muy capaces en las competencias técnicas y el grado de especialización de sus funciones te permitirá tener certidumbre de los elementos de competencia, experiencia y conocimientos, pero será necesario explicar la importancia del resto de los elementos: aptitud, actitud, valores y habilidad. 8) Una vez que ambas partes y tus clientes han hecho este proceso de selección, se realiza el proceso de valoración, se toma la decisión del candidato final y se hace el proceso de contratación. De ahí la importancia de crear un modelo de selección por competencias en nuestro proceso de elección. Lo primero que vamos a tener es la identificación de los requisitos del puesto; después como entrevistador necesitamos información que nos ayude a predecir el desempeño del puesto que ocupará el candidato; y el elemento más importante: las competencias necesarias para que verdaderamente los candidatos que se postulen cumplan con el objetivo organizacional, que es alcanzar de forma eficiente los resultados esperados. 3. ### ***Cómo Implementar un modelo de selección por competencias*** El segundo subproceso que vamos a implementar en nuestro modelo tiene la finalidad de establecer los perfiles ideales de puestos por competencias y cuidar de no volver a seleccionar candidatos que no cuenten con los seis elementos de competencia; adicionalmente todo nuestro proceso de desarrollo de talento estará basado en los cuestionarios que haremos y que llamaremos: “instrumento de selección por competencias”. Pasos para la estandarización: 1) Tenemos que capacitar en el modelo de gestión por competencias a todos los involucrados, comenzando por la tríada —de líderes seleccionada —, los directores o gerentes responsables de toda la estructura organizacional, mandos medios y personas clave. 2) El lanzamiento lo haremos a través de un proceso de comunicación interna, que transmita a las personas cuáles son las ventajas que tiene implementar nuestro modelo de gestión por competencias. Te recomendamos hacer juntas plenarias en todos los niveles, donde se hagan procesos breves de sensibilización sobre el significado de las competencias, ya que esto te permitirá compartir con la cultura, por qué este cambio es tan importante para la organización y cuáles son los beneficios que traerá. 3) Tenemos que capacitar a todo los involucrados en procesos de selección, incluyendo gente interna de otros departamentos. Por supuesto, no debemos dejar de lado que a todas las personas que participan en procesos de capital humano se les debe de entrenar, ya que cada uno de ellos ahora va a participar en la elaboración o ejecución de los cuestionarios o instrumentos de selección por competencias, para que cada uno tenga conocimiento de cómo llenarlos, cómo compararlos y cómo se escogerán a los nuevos candidatos tanto para procedimientos internos de promoción como para procesos externos de selección de candidatos. A partir de este momento será necesario que cada una de los aspirantes que van a incorporarse a la empresa tengan un *gap* mínimo entre el perfil de puesto por competencias y su perfil personal, de no ser así, volveremos a elegir personas que en un futuro tendremos que entrenar. 4) Tenemos que realizar la construcción de un procedimiento interno de selección por competencias para que todos aquellos involucrados estén conscientes de cuáles serán los pasos que se tendrán que seguir en este proceso, desde la atracción de candidatos hasta el proceso de *onboarding* de los mismos. 5) Implementar la entrevista *STAR*. Quiero hacer un apartado importante sobre la entrevista por competencias: lo más habitual es que busquen crear preguntas que aluden al pasado del candidato, exponer una situación complicada en la que se equivocó o tuvo éxito, y nos comparta aquellas enseñanzas que extrajo del suceso, además de cómo resuelve situaciones complejas que se le han presentado. Esto en sí mismo generaba valor, ya que nos permitía también entender el grado de dominio que tienen de la conducta que en particular se está hablando. #### **Preparación de la entrevista** La Guía de la entrevista es un plan de acción para aplicar una entrevista, contiene todo lo que se requiere para prepararla y llevarla a cabo. Incluye preguntas de comportamiento planeadas, de eficacia probada, diseñadas para obtener *STAR´s* en sus niveles asignados. Después de la entrevista, la Guía ayuda a organizar y evaluar la información que se haya recopilado y a calificar al candidato. ![][image31] #### **Contenido de una Guía de entrevista** ![][image5] Plan de preparación. ![][image5] Apertura de entrevista. ![][image5] Revisión de los antecedentes clave. ![][image5] Preguntas de comportamientos planeadas. ![][image5] Conclusión de la entrevista. ![][image5] Instrucciones posteriores. ![][image5] Matriz de cobertura. #### **Estructura de la entrevista** Con tu cuestionario de preguntas previamente desarrolladas para el nivel máximo de comportamiento del sujeto entrevistado. #### **Formulario de preguntas clave** ![][image32] ![][image33] #### **Elementos a considerar en la entrevista** Algo muy importante que me gusta rescatar es que el modelo por competencias es un reclutamiento por fortalezas, no tiene nada que ver ni con experiencia, ni con la edad, ni con los años de servicio. Tiene que ver con aquellas competencias que aún fuera del ámbito laboral, la persona tiene pleno dominio. A esto lo llamaremos entrevista por competencias en inclusión o por método de inclusión. Significa que exhortamos a nuestro candidato a decirnos cuáles son las cosas que ha realizado por potencial, entendiendo por potencial aquello que es parte de la personalidad de nuestro candidato y que no necesariamente ha desarrollado con experiencia, sino porque está motivado a realizar. Este tipo de entrevista está orientada más a candidatos jóvenes, que en muchos casos carecen de experiencia, pero que aportan gran conocimiento en competencias desarrolladas a través de meta comisiones, que nosotros llamaremos suma de competencias. Por ejemplo, hay posiciones que a lo mejor requieren un alto sentido de pensamiento crítico y la persona durante toda su vida ha cuestionado la forma en que se realizan los procesos y ha mejorado de forma y de profundidad la calidad de los mismos. Eso significa que entonces más allá de la experiencia que tenga, este aspirante va a aportar valor a la organización gracias a su capacidad de análisis, síntesis y transformación. El modelo *STAR* puede estar basado en varios tipos de entrevistas: preguntas cerradas, donde pidamos en concreto que se nos explique la situación en sí, el objetivo y el resultado; o preguntas abiertas, donde le permitimos hacer una reseña o contarnos una historia respecto la situación que haya vivido, en todo caso, dejar que la persona explique a detalle aquello que desarrolló eficazmente en esa competencia. Es muy importante aclarar que tenemos que atender cada una de las respuestas con alto nivel de escucha activa, porque de eso dependerá la posibilidad de que alguien se quede o no en nuestra organización, y es parte de un proceso de respeto que tenemos que aplicar dentro de nuestra empresa. Volviendo al método *STAR*, ahora le añadiremos la metodología de inclusión, por lo que podemos establecer: La Situación está basada en: ¿cuál era el contexto?, ¿cuál era el objetivo, la tarea?, ¿cuál era el papel que debías hacer?, ¿qué era lo que se esperaba de ti? La Acción que hiciste: ¿cómo lo hiciste?, ¿cuándo lo hiciste?, ¿qué hiciste diferente? Cuál fue el Resultado: ¿cómo terminó la situación?, ¿cómo se resolvió el problema?, ¿qué sucedió al final? Hay algo primordial que tengo que comentar, todas las entrevistas suelen tener una parte que tenemos que valorar, y que llamaremos “*STAR* falsas”: son aquellas respuestas de candidatos que están basadas en la imaginación, son cuestiones que no vivió el aspirante, sino que está tomando la experiencia de otras personas que sí lo vivieron. #### **¿Cómo podemos identificar las *STAR*** **falsas?** Planteamientos ambiguos, que esta persona aterriza en situaciones irreales, es decir, cosas que se imagina; las opiniones personales, que tienen que ver más con aquello que hubiera hecho que con lo que verdaderamente realizó; los planteamientos teóricos, orientados al futuro refiriéndose a cuestiones que hubiera hecho; en la generalidad, jamás establece cuál fue su rol o cómo le hizo; utiliza palabras como nosotros, hicimos, trajimos, desarrollamos, y operamos, pero nada que tenga que ver con su participación real dentro del proceso. Y la última forma de identificarlas es que no existen fechas, datos o cifras. Por ejemplo, un elemento que puede ser un candado para tu modelo *STAR* sería preguntarle la fecha en que ocurrió, quiénes eran los nombres de las personas involucradas, cuál era el nombre de su rol, qué datos o cifras rescataron, etc. Beneficios de utilizar la entrevista por competencias con método inclusivo: elimina los malentendidos acerca de la experiencia pasada de un candidato; evita que las impresiones personales afecten la evaluación; y limita las posibilidades de que los candidatos finjan con generalizaciones ambiguas. Para terminar, es muy importante que sepas que, a diferencia de otro tipo de entrevistas, estas si tienes que prepararlas, tienes que hacer una planeación, porque necesitarás un cuestionario o instrumento para realizar la entrevista. Si no existe para ese puesto en particular, habrá que crearlo, rescatándolo de nuestros catálogos de conducta que están dentro de nuestro diccionario de competencias. Se debe preparar obviamente junto con aquel que va a ser tu cliente interno para que estén de acuerdo. ¿Cuáles serán las preguntas a abordar? Hay que establecer un número que se le dará a la contestación de cada una de las preguntas, para que cuando escuches la respuesta ideal esperada, entonces sería un grado de dominio pleno. Cuando esté medio estructurada a lo mejor un punto menos y así sucesivamente hasta encontrar que esa persona no tiene la experiencia necesaria. Es muy importante tener un formato guía de entrevista donde pongas el perfil ideal con las conductas observables, y esto permite al entrevistador leer las conductas y rebotarlas frente a la entrevista que está teniendo. Así tendrás un punto de vista más objetivo a la hora de calificar. Es importante que todo sea cuantitativo para que no haya elementos subjetivos que jueguen a favor o en contra de los candidatos. También es fundamental hacer una revisión previa de la experiencia y conocimientos para garantizar que la persona tiene el perfil ideal. Al concluir la entrevista tienes que anotar inmediatamente tu punto de vista, porque puedes perder la objetividad si pasa tiempo y no lo haces. Una vez que se termina la entrevista te tienes que reunir con todos aquellos que también la hayan realizado, para poder hacer una valoración cuantitativa de cada una de las respuestas con respecto a cada uno de los evaluadores. Se sacará una media para poder determinar que esa persona se encuentra en ese grado de dominio. Una vez que se haga la revisión de cada uno, se puede ahora sí establecer cuál es el candidato que efectivamente cumple con el perfil de puesto necesario. Te sugerimos en el área de Recurso Humanos, crear un documento de reporte ejecutivo, que aunado a la prueba psicométrica y a algunos otros elementos de selección, te determinen cuál es el candidato más óptimo. Este tipo de entrevista por competencias generalmente te lleva de cuarenta y cinco a noventa minutos, debido a la profundidad con la que tienes que revisar los comportamientos observables, así que debes de tener tiempo y paciencia para realizarlas. ## **Semáforo de potencial** 1. ### ***Diagnóstico por competencias*** ¿Qué significa un semáforo de potencial? Es un instrumento que sirve para diagnosticar con un porcentaje muy alto de precisión, las competencias transversales —gerenciales y conductuales— en un candidato o colaborador. Para poder llevar a cabo este proceso se debe establecer un perfil ideal por competencias en el grado de dominio requerido y escoger una lista de herramientas para el proceso de diagnóstico del talento que ya actualmente está dentro de tu corporación. Este proceso generalmente se aplica a posiciones estratégicas organizacionales o personas claves que van a ascender a un cargo de mayor responsabilidad, aunque también se puede utilizar para candidatos potenciales que apenas lleguen a la organización. Cabe señalar que los semáforos de potencial se conforman con base al diccionario de competencias, descripciones de perfiles ideales, objetivos estratégicos y cultura laboral, por lo que cada organización tiene uno definido específicamente sin poder copiar el modelo de alguna otra empresa aun siendo competencia directa El semáforo de potencial está integrado por diferentes elementos de decisión, los cuales cuentan con valor o peso dependiendo del perfil ideal deseado; esta ponderación se realiza de acuerdo con el cliente y tiene como resultado una forma objetiva para tomar decisiones en procesos de plantillas de reemplazo, planes de desarrollo individual —PDI —, promociones y desarrollo de competencias. En este ejemplo se definieron los siguientes seis elementos de decisión: ![][image34] Es muy importante establecer que el semáforo de potencial puede incluir las siguientes herramientas: *assessment center* individuales, *assessment center* grupales, lista de cotejo, *check list*, listas de verificación, guías de observación, pruebas psicométricas, entrevista por competencias, etc. Lo más importante de un semáforo de potencial es tener claro aquellas competencias que vamos a diagnosticar, en el grado de dominio establecido por nuestro diccionario de competencias para esa posición en particular. Los elementos de competencias se escogen en función de las competencias a evaluar o diagnosticar; los resultados del semáforo son de acuerdo a los elementos de decisión y el valor otorgado a cada uno de ellos. El semáforo de potencial se puede definir de la siguiente forma: más de noventa puntos, ya se considera *senior potencial* o *high potencial;* entre ochenta y cinco y ochenta y nueve puntos promocionable; de ochenta a ochenta y cuatro adecuados para el puesto; y menor a ochenta requieren un plan de acción, o un plan de desarrollo individual. Pero esto es solo un ejemplo, cada organización puede establecer su propio nivel de ponderación. Como el semáforo de potencial se construye con nuestro cliente, la ponderación o el peso de cada una de las herramientas va a ir en función de lo que determine la competencia. Por ejemplo, podemos dar más peso a una competencia que a otra o una herramienta tendrá más jerarquía que otra. La ventaja del semáforo de potencial a diferencia de otras herramientas, es que es totalmente *customizable* en la necesidad organizacional de la empresa con la que estemos trabajando. Esto permite establecer las herramientas necesarias del diagnóstico y no casarnos solo con una metodología. En una empresa textil donde realizamos un semáforo de potencial, la reunión para realizar la ponderación fue con la Dirección General y la Dirección de Recursos Humanos, asimismo con la Gerencia de Desarrollo Organizacional. Cada uno de ellos revisó las distintas herramientas con las que se contaba y escogieron las más importantes asesoradas por supuesto por un consultor experto, que les determinó que cada una de ellas podría destacar algunas conductas observables que se verían en la realidad. Se utilizó el *assessment center* combinando entrevista por competencia, charola de pendientes o *in-basquet*, ejercicios grupales, pruebas psicométricas y adicionalmente se consideró meter dentro del semáforo de potencial, el proceso de evaluación de desempeño que actualmente estaban operando. Cada uno de los elementos tuvo un peso y obviamente se estableció de acuerdo a cada aspirante. El grupo de candidatos que eran directores y gerentes de la misma empresa, pasaron por este proceso de evaluación diagnóstica de los cinco elementos, cada uno tuvo una calificación en función al semáforo antes descrito. Se estableció en una hoja de cálculo toda la información con respecto a cada perfil ideal, recordando que este no va en función de un perfil único, sino que se escogieron tres perfiles distintos de acuerdo al nivel de competencia y de dominio que requería cada posición, y la comparación y los ejercicios se hicieron acorde a ese nivel de dominio. Es muy importante establecer esto porque si se compara una gerencia contra una dirección, y las competencias son en un nivel no adecuado para la gerencia, la persona seguramente saldrá por debajo del estándar. Lo mismo si comparas a un director *senior* contra un perfil gerencial, saldría por encima de lo esperado y podrías considerar que tiene un plan de desarrollo a largo plazo, pero en realidad, el nivel de dominio no corresponde a la posición determinada. Por eso es fundamental establecer en el semáforo de potencial, contra qué lo vamos a comparar y cuál es el puesto meta determinado previamente con el catálogo de conductas o el diccionario de competencias. Esto te permitirá verdaderamente hacer una comparación de peras con peras y manzanas con manzanas. ¿Qué se identifica en el semáforo de potencial? Cuántos participantes están listos para promover. Qué competencias no están desarrolladas en el colectivo. Qué formación necesitan de manera Individual. Cuántos necesitan un proceso de *coaching* por tener competencias urgentes por desarrollar. Quiénes necesitan formación para consolidarse en el puesto actual. ![][image2] Cuáles son las competencias más importantes para desarrollar este primer semestre del año. 2. ### ***Diagnóstico de competencias a través de assessment center*** Los *assessment center* son una técnica de evaluación de competencias laborales que tienen como fundamento la observación y registro de las conductas generadas por personas, a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional, que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto a ocupar. Tienen como objetivos: una evaluación eficaz de las competencias laborales; potenciar el desarrollo de las personas que trabajan o concursan por el cargo dentro de una organización; evaluar las competencias laborales del personal que participa en el proceso; identificar las competencias actuales de los trabajadores de tu organización; determinar las brechas de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido; estructuración del plan de formación y desarrollo a seguir; retroalimentación en torno a nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas, como herramienta de evaluación de competencias en conjuntos internos con fines de promoción. Los *assessment center* o centros de evaluación son de dos tipos: los primeros son una serie de ejercicios en donde se prueban las habilidades de los candidatos requeridos para una vacante laboral específica; y los segundos son uno de los métodos más confiables a la hora de evaluar y conocer las aptitudes y actitudes de los candidatos que se postulan a la vacante. Un poco de historia: las primeras manifestaciones de esta técnica surgen como consecuencia de la problemática planteada por el ejército alemán durante la Primera Guerra Mundial, cuando los oficiales de igual graduación y conocimiento en tropas que recibieron un proceso de instrucción técnica y práctica idéntica, muestran en el campo de batalla resultados distintos en cuanto motivación y enfoque de los soldados. La situación no fue satisfecha por los mandos militares y se abordaron entonces la evaluación de las competencias técnicas y humanas, más cercanas a lo que nosotros hoy conocemos como *assessment center*, es decir, ejercicios de simulación donde se podían destacar cuáles eran las competencias entre uno y otro que hacían diferente el resultado. Esto es muy importante porque en una técnica de *assessment center* podemos observar que una persona con los mismos años de servicio en un área similar, puede tener probablemente resultados más satisfactorios debido a la actitud y esto tiene que ver principalmente con lo que ha enfrentado y no necesariamente con la experiencia. Recordemos que un punto focal de los resultados humanos tiene que ver con la motivación natural que nosotros llamaremos potencial. Descubriendo entonces que la capacidad de la comunicación de los soldados, la integridad y el liderazgo de grupos en términos militares, son esenciales para el éxito en el campo de batalla, así la historia de los primeros *assessment center.* Actualmente son de las herramientas más eficaces para la valoración de competencias, ya que permiten observar en la realidad a través de prácticas de simulación cómo se comportarían los candidatos ante una situación similar y además, cuáles son las emociones que muestran al responder y revisar cada uno de estos ejercicios prácticos. Es muy importante que se hagan tanto *assessment* individuales como grupales, para entender no solo las competencias de nivel de dominio individual, sino también cuáles son las más destacadas a nivel grupal. Las principales características de los *assessment center* son**:** *Observación**:*** es muy importante que el evaluador tenga experiencia. Nosotros recomendamos poderte capacitar en el EC076 del CONOCER —que es es el estándar para evaluación de competencias—, se puede hacer a través de una guía de verificación, un *check list* de actividades que se realizan o se hacen, y una lista de cotejo donde verificamos en campo que aquellas actividades verdaderamente se realizan. Si se hacen a través de un ejercicio de simulación tendríamos que desarrollar los ejercicios con el entorno laboral esperado del puesto a evaluar. Es muy importante tener experiencia en esto, ya que desarrollar ejercicios en entornos laborales verdaderamente puede poner el escenario ideal para medir estas competencias. *Anotación:* debemos anotar cada una de las cosas observadas, por eso es tan importante que cada uno de los procesos que se están realizando, se puedan hacer a través de ejercicios simulados y controlados. Cada uno de los evaluadores tendrá a cargo un candidato, al que podrá observar con gran detenimiento para poder establecer que esa persona efectivamente cuenta con las competencias necesarias que se está planteando. *Clasificación:* es muy importante clasificar los niveles de dominio, recordemos que esto tiene una alineación con el perfil ideal de puesto; y la última evaluación, que puede estar basada en herramientas adicionales, como entrevista por competencias, prueba psicométrica, y algunos otros ejercicios que nos permitan observar las competencias en la realidad. Algunos de los elementos adicionales a considerar en nuestros procesos de *assessment center* son: 1. Aplicar la evaluación donde se ponga en acción las conductas que nosotros deseamos observar, situaciones similares a las que se viven en el trabajo día a día. 2. Debe ser aplicada de manera grupal, puede ser hasta doce participantes como máximo. 3. El grupo se puede dividir en dos o tres subgrupos para poder observar con mayor detenimiento. 4. Es una metodología flexible para acomodarse a las competencias de la organización. 5. Se necesita forzosamente contar con diccionario y catálogo de conducta. 6. Se requiere de varios actores, es decir, los evaluadores están conformados por el moderador, observadores y participantes. 7. La duración puede ser entre cuatro y ocho horas, esto dependerá de la dinámica. 8. Puede durar dos o tres días dependiendo de la duración de la aplicación técnica. Al finalizar el proceso de simulación, debe hacerse un consenso entre los evaluadores para poder determinar si el nivel de competencia observada es el mismo en todos los casos. De haber una controversia se va a dar la razón a aquel argumento que sea de mayor peso. Todos los candidatos tienen la oportunidad de mostrar competencias y la evaluación se basa en hechos y comportamientos observables. #### **¿Cuáles son las herramientas que utiliza un** ### ***assessment center*****?** 1) *Observación**:*** el ejercicio de observación es efectivo a la hora de valorar atributos personales y competencias laborales. Estos ejercicios permitirán crear una completa visibilidad de las habilidades que poseen los candidatos con relación al cargo que se está aplicando. Para poder crear ejercicios de simulación totalmente *customizables,* te recomiendo acercarte al cliente al cual se le está desarrollando el *assessment center*, levantar aquellas conductas observables que se viven en el día a día y redactar junto con él una situación de la vida real que está pasando, ante distintos desafíos que enfrenta la posición. Además de ir a observar cómo se realiza el trabajo de campo dentro del área, para que puedas tener claridad de qué es aquello que se debe observar. Se puede tener el perfil ideal de un individuo muy competente, el cual sea nuestra persona clave. Esto significa que todos aquellos que vamos a valorar tendrían que comportarse de manera similar para considerarlos competentes para ese cargo. La resolución de casos, es la posibilidad de discutir en equipo un tema específico o bien debatir sobre los problemas o dificultades que pueden surgir en el entorno laboral. Los evaluadores son los encargados de observar la manera en que los individuos interactúan entre sí y cómo se desarrollan en el ejercicio grupal. Es muy importante destacar que allí se puede observar comunicación efectiva, liderazgo, planeación, etc. De hecho, es evidente cuando alguien toma el liderazgo y lo hace de manera positiva o negativa. Un ejemplo: en una sala controlada donde realizamos una *assessment center* grupal, el 90% de los candidatos son ingenieros con mucha experiencia en temas técnicos, pero con baja oportunidad de temas humanos debido a su poca interacción y poco liderazgo. Aquellas competencias que tenían una relación con el hemisferio izquierdo como planeación, organización y administración, les eran fáciles de ejecutar; pero las competencias como inteligencia emocional, empatía y comunicación asertiva, eran de las menos desarrolladas; obviamente que había un *gap* muy importante entre dominio de la parte izquierda —hechos y números— y del dominio de la parte derecha —relaciones humanas—. Entonces un punto importante a considerar fue que, el resultado de aquel *assessment center* estuvo cargado en el desarrollo de competencias *soft* que tenía más que ver con relacionamiento social y la inteligencia emocional. Este tipo de ejercicios son valiosísimos para poder determinar el grado de dominio que tienen las distintas personas que participan en los procesos de evaluación. 2) *Entrevista por competencias*: de la que ya hemos hablado, recuerda tener un instrumento o cuestionario alineado al nivel de conducta que requiere esa competencia, para poder destacar si verdaderamente el candidato cuenta con esas habilidades y esas conductas humanas. 3) *Presentaciones personales:* a cada candidato se le pone un tema, se le pide que lo desarrolle durante un tiempo, y después se le invita a una sala plenaria donde tiene que hacer la presentación de los ejercicios. Esto permite observar de manera física y además en tiempo, si la persona cuenta con los niveles de dominio requeridos por la posición esperada. Obviamente tiene que ver con el perfil ideal y este ejercicio nos ayuda a observar aspectos como: manejo del tiempo y de espectadores, capacidad de hablar en público, facultad de análisis y habilidad de exponer los principales puntos. Este tipo de ejercicios son recomendables para el área de relaciones públicas, ventas y relaciones humanas o interacciones. *Pruebas psicométricas:* también pueden ser un factor determinante en los *assessment center*. Estas son diseñadas con el objeto de probar habilidades numéricas, verbales y espaciales; generalmente estas pruebas tienen un tiempo delimitado, donde la persona debe trabajar ágilmente, con el objetivo de interactuar y terminar la prueba. Te recomiendo aquellas que vayan alineadas a los comportamientos que estás buscando. 4) *Formación de talento:* es un elemento que no se considera dentro de los *assessment center,* pero puede ser un mecanismo rico en observación de conductas, puede permitirnos comprobar si la persona cuenta con el nivel de actitud que necesitamos. Durante un periodo importante de tiempo, estar conviviendo con el candidato y poder establecer que tan profundo es lo que está asimilando, además de la interacción con la educación y su aplicación en la vida real. Te recomendamos que utilices este tipo de técnicas también como parte de un *assessment center***,** aunque te llevará un poco más de tiempo, tendrás datos muy acertados con respecto a las conductas observables esperadas. 5) *Pruebas situacionales:* “son técnicas y ejercicios que permiten simular una situación en la que los sujetos tienen que aplicar las competencias que exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una tarea o actividad laboral concreta”. (Berrocal Francisca, Pereda Marín Santiago. 2011, pág. 101). Ofrecen información realista, donde pueden evaluarse y/o desarrollarse varias competencias al mismo tiempo y que, por tanto, aumenta la validez y fiabilidad de las evaluaciones realizadas. Una desventaja es que son de alto coste y tiempo, ya que se deben diseñar ejercicios específicos para cada organización y cada puesto de trabajo. 6) *Discusión de grupo:* “consiste en la decisión libre y abierta de un tema durante treinta a sesenta minutos, con el objetivo de llegar a una conclusión o solución conjunta. Es una de las técnicas más utilizadas en procesos de evaluación y desarrollo de competencias”. (Ibídem pág. 101). Permite evaluar y/o desarrollar varias competencias al mismo tiempo, siendo sencillas de diseñar y utilizar, y por ello suponen un ahorro considerable en tiempo y esfuerzo. 7) *Cuestionario:* el trabajador o candidato al puesto debe responder un cuestionario elaborado por profesionales con la intención de identificar las competencias que posee y si coinciden con las necesarias para desempeñar el puesto de trabajo concreto. Es de gran utilidad en procesos en que el número de candidatos es elevado. 8) *Feedback 360º:* se trata de recoger a través de entrevistas, la percepción de aquellos con los que se relaciona habitualmente al desempeñar su trabajo. Esta evaluación también puede gestionarse a través de herramientas *online*. *Integración de reporte final* Es un documento donde se expone todo el proceso realizado, herramientas utilizadas y resultados obtenidos por parte de cada uno de los evaluados. Asimismo, se entrega un análisis de cada puesto clave que muestra la suma de todas las competencias evaluadas de todas las personas que ocupan ese cargo, observando de manera clara a través de un semáforo cuales son las competencias comunales que habrá que desarrollar primero ## **Formación por competencias** 1. ### ***Diseño instruccional por competencias Capacitación por competencias*** Al inicio revisamos un acrónimo muy importante para establecer una formación por competencias — el *CHAAVE—* que incluye los seis elementos de competencias que necesitamos para poder realizar cualquier subtema dentro del área de Recursos Humanos. Una competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes, valores y experiencias, necesarias para cumplir exitosamente una actividad laboral. El *CHAAVE* se puede dividir con el enfoque cognitivo-intelectual, afectivo, o actitudinal y psicomotor, ya que si observamos los elementos de las competencias caben en estos factores que acabamos de mencionar. El enfoque de competencias tiene que ver con: *Saber, tener conocimiento y experiencia para realizar* Dentro de esta parte se encuentra conocimiento y experiencia, es la parte cognitiva del individuo, son todos los elementos que le ayudan a personas de forma efectiva en su trabajo del día a día. Por ejemplo: las leyes, códigos, normas e información en general; así como los años de servicios prestados dentro de un puesto, que les vuelven competentes debido a la cantidad de veces que se repiten o se realizan. *Saber hacer, tener habilidades y aptitudes* La parte del saber hacer está determinada por la habilidad y la aptitud, la parte psicomotora, es decir, la ejecución de lo aprendido en la vida real. Generalmente se da en el número de repeticiones que se ejecuta y se vuelve más competente conforme más se realiza dentro del proceso. Trabajos manuales, de oficios que requieren práctica y repetición. *Querer hacer, tener actitudes y valores* La última parte, del saber ser, es la parte de la actitud y los valores, es la parte afectiva, es decir, aquello con lo que nos vinculamos emocionalmente, que nos hace querer realizar una actividad. Actualmente sabemos que desarrollar una competencia tiene estos tres factores como elementos clave: *saber, saber hacer y querer hacer*. Es fundamental que, al momento de realizar la capacitación por competencias, estemos conscientes que para poder desarrollarla, tenemos que tener de primera instancia el elemento más importante: nuestro *diccionario por competencias* totalmente *customizado* a nuestra empresa, y los *catálogos de conductas observables* que nos ayudarán a aterrizar aquellas conductas que verdaderamente vamos a desarrollar en las personas. Recordemos que la formación por competencias tiene el objetivo de disminuir la brecha entre el perfil ideal que necesitamos y el perfil ideal de las personas que ocupan el cargo. La capacitación por competencias inicia por determinar el objetivo de aprendizaje, que está definido por aquello que se quiere ejecutar o que la persona ejecute en el proceso de aprender, así como dónde se va a realizar y para qué se va a realizar. Al inicio cuando comprendimos la redacción de las competencias, pudimos observar que tienen la misma estructura que cuando escribimos los objetivos de aprendizaje, el verbo, el objetivo y la condición de desempeño o contexto, es muy importante representarlos así, porque esto nos permitirá tener claridad sobre aquello que queremos desarrollar. Vamos a poner un ejemplo: imagínate que vamos a desarrollar la capacitación por competencia, de “análisis de problemas en supervisores de producción de una empresa textil”. Probablemente dentro de nuestro diccionario tenemos el nivel básico, es decir, la habilidad de evaluar de manera precisa una situación y llegar a una solución positiva en el área de trabajo. Una vez determinado aquello que queremos alcanzar, podemos escoger un sinnúmero de herramientas de gestión que ya se encuentran en el mercado. Elegimos dos: *diagrama de Ishikawa*, y *árbol de problemas*, ambas herramientas permiten entender las causas raíz del problema. Obviamente en la formación vamos a determinar el objetivo de aprendizaje y probablemente objetivos específicos. Los diferenciadores más importantes de la formación por competencias son el uso de las herramientas de gestión. Al participante lo formaremos en el uso de estas herramientas de gestión, tanto las bases como su aplicación; le vamos a enseñar ejemplos y vamos a permitir que practique en el aula. Posteriormente, y con el afán de interiorizar estas herramientas le pediremos al participante que realice el mismo procedimiento en su día a día en el trabajo. Practicando es la única forma de alcanzar la pericia en los nuevos conocimientos. Con esta metodología los participantes podrán ser capaces de conocer y aplicar efectivamente las herramientas. Eso es lo que busca la capacitación por competencias, además de tener la base científica o teórica de un conocimiento y/o de una competencia; además busca que la persona la entienda, la conozca, la aplique y obtenga resultados de ella. Es muy posible que el facilitador pueda diagnosticar cómo se encuentran las personas con respecto a la competencia. Sin embargo, es muy recomendable que previamente a la formación por competencias, realices una valoración diagnóstica —semáforo de potencial— al inicio del proceso y una evaluación sumativa al terminar, para que puedas observar si hubo un cambio en la conducta. Además, puedes también completar con elementos como portafolio de evidencias, que te ayuden establecer o entender si esa persona hizo algún cambio. Para lograr el mejor aprovechamiento de los participantes en el proceso de formación, es muy importante que el diseño de los cursos esté basado en su nivel de competencia, utilizando los catálogos de conductas de nuestro diccionario para poder determinar qué conductas deben alcanzar los participantes al terminar la formación: En el nivel uno inconsciente-incompetente: nunca lo ha hecho, no sabe cómo hacerlo. En el número dos consciente- incompetente: toma conciencia de que no sabe hacerlo. En el número tres consciente-competente: esfuerzo consciente para mejorar el rendimiento. ![][image2] En el número cuatro inconsciente- competente: rendimiento elevado en automático. Regresando a nuestro ejemplo, imagínate que después de haber hecho esta formación en “análisis de problemas” en los supervisores textiles, encontramos que ahora como parte de su trabajo diario ocupan *el diagrama Ishikawa o el árbol de problemas* para la solución de distintos problemas que se enfrentan en la operación. Obviamente esta transformación de la conducta anterior a la de ahora está orientada a mejorar la forma en que encuentran las causas raíz y la forma en que los analizan, se observa que hay un cambio significativo, lo cual se va a reflejar en los resultados que obtiene y que se perciben en la organización. Por eso la formación por competencias es un elemento tan importante, porque requiere que aquella competencia se aplique en la realidad para quedarse verdaderamente en la mente de las personas. Otro elemento importante para poder detectar el nivel de conducta que tiene la persona con respecto a la competencia, es una detección de competencias entre el ser, el hacer y el aprender. Puedes hacer esta serie de preguntas que te permitan entender en donde se encuentra: ¿qué debe conocer?, ¿qué debe saber hacer?, ¿cuál es la actitud ideal para llevar a cabo el trabajo?, ¿con qué grado de precisión o nivel?, ¿con qué objetivo?, ¿cómo se medirán los resultados? Esta información te ayudará a que se establezca en el grado de dominio que tiene actualmente la persona, lo que permite establecer entonces el nivel de profundidad que debe de llevar el diseño instruccional, que a su vez te ayudará a establecer si se va a tener mayor alcance en la parte cognitiva, en la parte de la ejecución o en la parte del trabajo colaborativo. 2. ### ***Modelos de formación*** 1. *Modelo 70-20-10 virtual (modelo asíncrono y síncrono de formación)* Es un modelo de gestión del talento que actualmente utilizan varias empresas alrededor del mundo. En este tipo de estrategia de aprendizaje, tanto la educación como el entrenamiento del personal son clave para el sostenimiento y el desarrollo. La base principal de este tipo de estrategia es que el aprendizaje con mayor efectividad se produce cuando: El 70% del tiempo es dedicado a la ejecución del trabajo en sí, y a hacer experiencia práctica reuniendo todo lo anterior y aplicándolo todos los días. Es fundamental que la empresa se centre en hacer coincidir el programa de formación con las actividades, proyectos y subproyectos internos entre los propios compañeros, jefes y líderes, a fin de que se ponga en práctica lo aprendido, por lo que el diseño de los programas de capacitación tiene que aportar un valor real a la empresa. El 20% lo brinda a la exposición, es decir, aprender del intercambio con compañeros de trabajo, miembros del equipo, *team*, mentores o *coaches.* Es importante integrar los equipos para que trabajen juntos, aprendan unos de otros, y, muy importante, que esto no presupone una carga adicional a la persona que enseña. El 10% de su tiempo lo dedica a la educación, con cursos de formación presenciales y *online*, que el programa necesita contemplar, actualizar y brindar a los equipos el tiempo que requerirá, además de la forma en que se llevará a la práctica y cómo se enlazará con el 20% y con el 70%, formando un círculo virtuoso de aprendizaje. *Modelo 70-20-10 virtual (modelo asíncrono y síncrono de formación)* *Modelo 70-20-10 Presencial (modelo asíncrono y síncrono de formación)* ### ***4.3- Formación por competencias*** Se revisará de qué forma podemos capacitar a las personas por competencias. ¿Te has fijado que cada persona tiene un estilo distinto de aprender?, en función de esto tendrías que desarrollar los talleres, cursos, seminarios, etc. Será de gran ayuda que verdaderamente le haga sentido a la persona y pueda rescatar información valiosa para aplicar en la vida real. Hay personas a las que les resulta más fácil aprender observando porque los colores o las fotografías les ayudan a educarse más fácilmente, mientras que otros asimilan mejor leyendo y estudian de esa forma. Lo cierto es que no hay una forma de aprendizaje única, sino que cada uno de nosotros suele sentirse más cómodo con un estilo de enseñanza u otro. Vamos a ver los distintos modos que existen: 1. *Activos:* los estudiantes que prefieren el estilo de aprendizaje activo disfrutan de nuevas experiencias, no son escépticos y poseen una mente abierta. Les importa aprender, les gusta, son curiosos y además en el proceso de interacción preguntan mucho. Los vas a identificar porque verdaderamente se sienten atraídos, además, pueden pedirte que les compartas información adicional que no entendieron, esto les permitirá incrementar su nivel de aprendizaje. Son muy inquisitivos, pero esto es bueno porque ellos tienen un estilo muy orientado a verdaderamente mantenerse en parte de la formación. 2. *Reflexivos:* observan las experiencias desde distintos ángulos, también analizan datos, reflexionan mucho acerca de lo que están escuchando y además te piden que por favor pongas este elemento en cuestiones que se hayan vivido. Les gusta sacar conclusiones y también hacen preguntas directas, de sustancia. Generalmente suelen ser inquisitivos, analizan cada cosa que se dice y la ponen en práctica, para verdaderamente rescatar aquello que asimilaron. Pueden llevarse este elemento de aprendizaje durante varios días, les gusta mucho hacer análisis de lo que aprendieron. 3. *Teóricos:* suelen ser de personalidad perfeccionista, son analíticos y les gusta sintetizar. Buscan integrar los hechos en teorías coherentes, no les agrada dejar cabos sueltos, son racionales y procuran aprender de la parte objetiva. Casi no se basan en emociones, sino más bien en soluciones o resultados, y suelen preguntarse si aquello que se está aprendiendo, verdaderamente va a tener un resultado y cuál es el punto para llegar a él. 4. *Pragmáticos:* son prácticos y necesitan corroborar sus ideas, son realistas a la hora de tomar decisiones y resolver una cuestión. Orientan su aprendizaje hacia la necesidad de dar respuestas a problemas concretos. Para ellos es muy importante validarlo, aplicarlo, volverlo a aplicar y sacar las dudas para rescatarlas y llevarlas a la siguiente sesión para entender donde estuvo el fallo. Les gusta salir y emplearlo inmediatamente, esto les ayuda en verdad a afianzar el conocimiento y corroborarlo. 5. *Lógico matemático:* prefieren emplear la lógica y el razonamiento, en lugar de contextualizar, utilizan esquemas y les gustan los mapas mentales. Se relacionan principalmente con lo que les hace sentido, con aquello que es un número, que tiene presupuesto, que es lógico, y te van a ayudar mucho a establecer cosas de uno más uno. 6. *Social interpersonal:* llamado también grupal, es característico de aquellas personas que prefieren actuar con los demás siempre que pueden. Estos individuos tratan de compartir sus conocimientos, trabajan en equipo, les gusta hablar, charlar, discutir sobre un tema, ver varios puntos de vista, escuchar a otros e interactuar. Son muy sociables y se enriquecen con el trabajo colaborativo. 7. *Aprendizaje visual:* asimilan muy bien las imágenes, no les gustan los prospectos, prefieren las fotografías y los colores. Les gusta que les instruyan a través de distintas formas, son orientados a ver y aplicar, a observar y saber cómo se hace. 8. *El solitario intrapersonal:* también llamado individual, es característico de aquellos que prefieren la soledad y la tranquilidad para estudiar. Generalmente se basan en sus propios conceptos y les gusta mucho la introspección, pero hay que invitarlos a trabajar en equipo, porque si no, se quedarían cortos con respecto a competencias. 9. *Aural auditivo:* estos estudiantes aprenden mejor cuando escuchan, por ejemplo, en las discusiones, debates, o simplemente con las explicaciones de un profesor. Es muy raro encontrar este tipo de estudiantes, ya que a ellos les gusta mucho más focalizar a través del oír, prestan mucha atención y tienen un alto sentido de escucha activa. 10. *Verbales —lectura y escritura—:* también conocido como aprendizaje lingüístico, es característico de aquellos que estudian mejor leyendo y escribiendo, les gustan mucho los apuntes de elaboración de procesos, códigos, etc. No solo se quedan con la información que tienen, generalmente van por más, así que le puedes compartir más información. Lo principal de cada modo es su aplicación, si no les hace sentido para usar en su vida real, no les importará, lo que significa que tu modelo de capacitación por competencias tiene que ser sumamente práctico, que pueda tener un resultado tangible en el puesto de trabajo que se realiza, si no es así, vas a tener mucha dificultad para que la gente preste atención y verdaderamente rescate información. Por eso las herramientas de gestión que nosotros proponemos son poderosas, ya que te ayudan muchísimo a desarrollar justamente esas conductas observables en el día a día. Pero el estilo que nosotros vamos a ocupar está enfocado más en la andragogía, —que significa enseñanza de adultos— y se basa en cinco principios básicos: ![][image5] El aprendizaje es un proceso voluntario. ![][image5] La responsabilidad aumenta el aprendizaje. ![][image5] El aprendizaje se basa en conocimientos existentes. ![][image5] El aprendizaje va de lo simple a lo complicado. ![][image5] Cada persona aprende a su propio ritmo. Es muy importante que dentro del proceso de aprendizaje generemos experiencias y conocimientos, necesidad constante de saber si aquello da resultados, y sobre todo, soluciones prácticas a problemas cotidianos. Entonces basa tu formación en herramientas de gestión útiles que sean prácticas, simples y que además se puedan aplicar en el día a día, y te permitan por supuesto, diagnosticar en qué nivel se encuentra. Recuerda que el conocimiento y la experiencia serán algo fundamental, cada adulto tiene un caudal de conocimientos y habilidades producto de su experiencia, cualquier modelo educativo que ignore o devalúa la experiencia será percibido como rechazo por la propia identidad del adulto. Si las anteriores experiencias de aprendizaje fueron buenas, su actitud tenderá a ser optimista y colaboradora, de lo contrario, vas a encontrar altos niveles de resistencia a la capacitación, por eso tu diseño instruccional tiene que ir sumamente orientado a la practicidad y la aplicación de las conductas. ### ***4.4 Formación basada en retos*** *Estrategia integradora de Científicos en Competencias y Conductas para reforzar el aprendizaje*. El enfoque del modelo involucra al participante en el desarrollo de una propuesta de solución para una situación o problemática actual de la empresa, la cual será resuelta en un periodo aproximado de sesenta días calendario. El aprendizaje juega un papel importante en la transformación de nuestra capacidad de recuperación ante algún cambio y la confianza para cumplir cualquier reto. El aprendizaje debe generar entusiasmo y vigor para superar los desafíos con un espíritu de valentía y alegría, en lugar del miedo e impotencia. El aprendizaje social consiste en aprender con y de otras personas, surge de manera espontánea en conferencias, grupos y entre viejos amigos en un café, al igual que en los ejercicios del aula o entre colegas conectados en línea que nunca se han reunido en persona. Lo experimentamos cuando atravesamos la sala para hacer una pregunta y cuando publicamos esa misma pregunta en LinkedIn, en un blog o en Twitter, previendo que alguien la responderá. El aprendizaje social es un poderoso enfoque para compartir y descubrir una gran variedad de opciones, incluso algunas que no sabíamos que necesitábamos o bien que no habíamos experimentado como el caso de los procesos de *coaching*, el cual es visto como una práctica a través de la cual un individuo apoya el aprendizaje o la mejora en el rendimiento de otra persona, mediante un interrogatorio interactivo y otro tipo de aportaciones y apoyos activos. Los líderes hoy en día necesitan los aprendizajes de otras organizaciones para incorporarlos a sus equipos, es importante ilustrarse de los demás en todo momento y de esta manera reforzar a todo el personal de las instituciones en nuestra intención de generar el cambio. El crear entornos de aprendizaje implica también encontrar los momentos de la instrucción: el momento para enseñar es tan importante como el contenido del conocimiento o la conducta que se quiere estimular. Esto es válido tanto para los equipos del líder, como para sus colegas dentro y fuera de la organización. Beneficios del aprendizaje basado en retos: Solución a problemas reales. Aprendizaje colaborativo. Aprendizaje significativo. Incrementa el sentido de aportación. Principios fundamentales para un aprendizaje efectivo: ![][image5] Selección de una situación de mejora en la Organización. ![][image5] Aplicación de conceptos, herramientas y competencias del programa de formación para el apoyo de su resolución o conclusión. Estrategias a realizar: ![][image5] Sobre el equipo de trabajo. ![][image5] Documentación básica del reto. ![][image5] Transferencia de lo aprendido. ![][image5] Desarrollo de competencias. Desarrollo de reto: ![][image5] Los líderes de la empresa junto a Capital Humano integraron los equipos. ![][image5] Cada equipo asignó un líder. Cada equipo estableció: Nombre del equipo. ![][image5] Código de comportamiento —reglas y principios—. ![][image5] Definición de roles y responsabilidades de cada integrante. ![][image5] Cronograma de actividades (Ver formato: Cronograma Proyecto Adaptativo) ![][image5] Autoevaluación del equipo —por integrante—. Cada equipo programó mínimo dos reuniones por mes entre sus integrantes —en el periodo determinado por ambas instituciones— a fin de elaborar los entregables delimitados en este documento (se elaboró minuta de cada sesión). Cada equipo entregó semanalmente avances al *coach*. Al término del proceso, el líder de cada equipo se aseguró de que todos los integrantes de su equipo respondieron el cuestionario de Coevaluación del desempeño del propio equipo (Ver formato: Autoevaluación Individual). El asesor se reúne con cada equipo a fin de dar seguimiento metodológico al trabajo realizado, como mínimo una sesión, teniendo posibilidad de agendar hasta tres reuniones —presenciales y/o virtuales— durante todo el programa. Cada equipo identificó un proceso que considera tiene áreas de oportunidad. Elaboraron un análisis FODA, para ello consultaron la infografía “Análisis FODA”. Para cada cuadrante, los equipos implementarán tres acciones de mejora, tomando en cuenta lo que se ha revisado en cada uno de los módulos de formación que los acompañaron durante todo el reto. Los equipos preparan una presentación de los resultados del FODA, así como las acciones de mejora por cuadrante —debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades—. Desarrollarlo, con base a la siguiente tabla: #### **FODA** ![][image35] El reto integró principalmente: Vinculación con elementos estratégicos de la empresa: misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Revisión de tendencias en el mercado en cuanto a experiencias similares. Indicadores organizacionales que impactan. Aportes a la cultura organizacional y problemas que solucionará. ![][image5] Metodología: justificación, objetivos, alcance, beneficios, estrategias y recursos. ![][image5] Cronograma original del proyecto. ![][image5] Para su resolución, retomar los conocimientos y herramientas adquiridas en todos y cada uno de los módulos. ![][image5] Considerando la Matriz de Competencias: indicar las conductas observables que has desarrollado a nivel individual; señalar la influencia de dichas conductas en tu gestión y en la empresa. El reto de cada uno de los equipos debe ser entregado en un archivo de Word de acuerdo a los siguientes lineamientos: 1.- Portada: nombre del proyecto, nombre del equipo, integrantes. 2.- Objetivo del proyecto. 3.- Índice temático: *Parte 1 Descripción del proyecto.* *Parte 2 Transferencia de lo aprendido —logros alcanzados en el proyecto—.* *Parte 3 Desarrollo de Competencias —integración de la transformación de cada participante del equipo en la empresa—.* 4.- Conclusiones generales. Características del formato: ![][image5] Interlineado sencillo. ![][image5] Letra Arial tamaño 20\. ![][image5] Impreso electrónicamente en formato PDF. Las actividades de desarrollo ejecutadas a través de la implementación del programa de desarrollo, ayudan a sus integrantes en el manejo de responsabilidades actuales y futuras; inclusive proporcionan e impulsan la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que van más allá del trabajo o función específica que está desempeñando en el puesto que actualmente ocupa. Lo anterior es lo que diferencia claramente un programa integral de desarrollo, ya que la capacitación tradicional solo busca que el individuo aplique lo adquirido en forma inmediata en su puesto actual de trabajo, en cambio este programa como su nombre lo indica, desarrolló a los participantes de una forma integral que facilitó su adaptación a una nueva cultura organizacional y generó una nueva sinergia con su entorno empresarial. ## **Evaluación de desempeño** 1. ### ***Desempeño por competencias y desempeño funcional*** La evaluación de desempeño debe estar alineada a la estrategia empresarial, orientarse en el desarrollo de los empleados y estándares basados en información sobre el puesto. Los objetivos tienen que estar claramente definidos, la participación activa de los colaboradores y el compromiso y la retroalimentación del evaluador para mantener las mejoras. Los indicadores estratégicos que generalmente se utilizan para determinar la evaluación de desempeño dentro de las empresas son: medición del grado de cumplimiento de objetivos establecidos por puesto; corrección o fortalecimiento de estrategias; orientación de los resultados y estrategias de la organización; y las formas de llevarse a cabo. Estos elementos estratégicos tienen que estar basados en la visión del negocio. Si bien, la evaluación de desempeño establece que aquellos indicadores son anuales, semestrales o trimestrales en función de la misión y de lo que se está haciendo dentro la empresa, todo esto tiene el fin de alcanzar la visión de negocio en corto tiempo. Es muy importante analizar y establecer los indicadores que nacen de la estrategia: primero, tienen impacto directo sobre los objetivos de la Dirección General; después se transmiten para establecer los objetivos de las distintas gerencias; al final se incluye el resto de los puestos, para que sean parte del proceso de evaluación de desempeño — este proceso no se debe confundir con el tema de potencial, que estaremos revisando más adelante—. Los indicadores de gestión que están dentro de la evaluación de desempeño son los siguientes: medición de los avances logrados a través de las actividades y procesos; obtención de datos sobre actividades realizadas y componentes. Generalmente se vincula evaluación de desempeño con aquellas actividades que tiene que realizar el personal en tiempo real, que además se establecen para saber cuáles son los objetivos estratégicos trazados que se van alcanzando. Aunque se cree que la evaluación del desempeño está orientada principalmente a la ejecución de los indicadores, también se debe pensar que las competencias laborales son parte del proceso de diagnóstico de las personas que van cumpliendo. No existe un procedimiento de evaluación del desempeño mejor que los demás, realmente la elección de un método e instrumento depende en gran medida del principal objetivo de la misma. Es un proceso recurrente en el tiempo, que tiene como finalidad principal, medir el desempeño de cada integrante de la organización en las competencias propias del puesto de trabajo, recordando que han sido establecidas en el perfil ideal del puesto donde tenemos los niveles de dominio, y en función de eso se puede calificar. Si visualizamos la evaluación de desempeño por competencias, ¿dónde cabría? Básicamente en el análisis funcional de las posiciones, lo que significa que está orientada a las funciones del cargo, aquellas que suelen ser parte de la estrategia o parte de la gestión. Un ejemplo con respecto a la estrategia sería alcanzar el número de clientes nuevos establecidos en el año; un objetivo de gestión, en cambio, podría ser cumplir con la certificación del ISO 9000 en determinado tiempo; ambos tienen un impacto directamente relacionado y se pueden clarificar: en la parte funcional se establece que las ventas se alcanzan a través de prospección, *networking* y generación de nueva cartera; y en el caso de la gestión es necesario el cumplimiento de la inspección, de las observaciones de la auditoría y obviamente la consumación al 100% de las indicaciones del auditor. En estos dos sentidos entonces, se están estableciendo tanto los objetivos estratégicos como los de gestión. La mejor forma para precisar objetivos es a través de la metodología SMART, que determina de qué forma podemos redactarlos, que sean alcanzables en el tiempo y que tengan un impacto real sobre la estrategia. Entonces para poder hacer la degradación del análisis funcional, —ya se revisó en la primera etapa en competencias funcionales—, tendríamos que establecer el propósito clave del puesto, la función, la subfunción y los elementos que componen la subfunción. Ahí es donde podemos establecer lo que llamaremos *mapa de competencias*: significan aquellas competencias que corresponden por puesto y que se observan a través de un semáforo de toda la organización, sumando los perfiles que tenemos versus las personas que ocupan los cargos. Para implementar el sistema de gestión por competencias en la empresa tendremos que llevar a cabo cinco pasos: Definir las competencias esenciales, —lo hemos comentado ya— el diccionario por competencias y los catálogos de conductas establecidos, así como los perfiles de puesto. Conocer las competencias diferenciadoras de cada colaborador a través del mapa de competencias. Asignar a cada colaborador el puesto en el que mejor se ajuste y pueda aportar más a la empresa. Establecer indicadores que permitan realizar mediciones. Evaluar el grado de adecuación del colaborador al puesto mediante los indicadores antes descritos. Entonces dentro del mapa de competencias, debemos tener aquellas que están directamente relacionadas con el cargo. En base a esto, podremos evaluar a nivel funcional si aquellas personas están cumpliendo verdaderamente con la ocupación que se ha establecido y además en qué nivel de dominio están manejando las conductas observables de cada uno de los procesos. La evaluación de desempeño se puede utilizar junto con la evaluación 360°, que aunque mide percepción, nos puede ayudar siempre y cuando los evaluadores sean suficientemente competentes y responsables para poder hacer un diagnóstico a través de los cuestionarios —de los que ya hemos hablado—, que son instrumentos de selección que podemos utilizar también en esta parte, para poder establecer un modelo donde participe el jefe, los colaterales o compañeros, la gente que reporta directo a este puesto, los clientes, proveedores y en todo caso, también el jefe del jefe. En este sentido, habría que entrenar a los evaluadores para saber, cuál sería el instrumento que se ocuparía para establecer a nivel de percepción si aquellas personas realmente cumplen con los objetivos de la competencia. La 360°, es una evaluación que está orientada principalmente a las competencias transversales humanas, que tienen que ver con la parte gerencial de liderazgo y algunas otras relacionadas con la jerarquía y la gente que reporta; y por el otro lado la parte conductual como trabajo en equipo y comunicación asertiva. En este sentido, la evaluación 360° también mide la percepción de otros, pero a nivel de potencial, es decir, lo que percibimos que la persona quiere realizar de manera competente, o lo hace todos los días en su área de dominio o su puesto de trabajo, y lo demuestra principalmente con la actitud que tiene ante las situaciones o los desafíos organizacionales. Entonces podemos tener tres tipos de modelos de evaluación de desempeño: estratégico, de gestión y por competencias. Los primeros dos están orientados principalmente a las competencias funcionales y el último está orientado a competencias transversales. • • • Aunque dentro de nuestra plantilla tengamos dos trabajadores con la misma formación y experiencia, las competencias de cada uno serán totalmente diferentes y su desempeño será incluso distinto. Se trata de las características medibles del individuo y cuya relación con el puesto sea demostrable y comprobable. Así las características de cada colaborador del mismo puesto serán distintas, por lo que tendremos que evaluar en base a sus competencias, cuál de los dos será más apropiado para el puesto. Por eso es fundamental hacer un diagnóstico en el semáforo de potencial, así podemos determinar qué tan competente es una persona en el puesto actual o la promoción que estemos esperando realizar. Esto nos determinará qué tan apto se encuentra, tanto con respecto a las competencias funcionales como a las transversales. Por tanto, antes de realizar un proceso de evaluación de desempeño, tendrías que haber hecho un semáforo de potencial, para tener claro si actualmente tiene las competencias necesarias para desempeñarse, y terminaría corroborándolo en la parte funcional con sus objetivos cumplidos y en la parte transversal con la percepción que tienen otros de él. 2. ### ***Desempeño de gestión y competencias*** Es importante en esta parte distinguir el tema del potencial y el desempeño. Una persona con alto nivel de potencial tiene ciertas características de personalidad que son atributos muy valorados, como el ser innovadores y energéticos. ¿Qué es lo que los mueve?, la motivación de realizar algo de forma voluntaria por el querer hacer las cosas, los motiva el día a día, al aprender transformarse y cambiar, no le tienen miedo a la innovación, al contrario, la impulsa, tienen buena relación con colegas de trabajo. Por el otro lado está el desempeño, donde encontramos personas orientadas a los resultados, son eficaces y cumplen con los estándares establecidos por la organización. Pueden establecer proyectos que se van a cumplir en tiempo y forma, con el nivel de responsabilidad alto en el que se comprometieron. Sin embargo, es importante distinguir que no todas las personas con alto grado de desempeño, pueden tener gran nivel de potencial, no es un sinónimo uno del otro. El desempeño está orientado, está basado en los objetivos cumplidos y el potencial está orientado a la energía, la acción. La actitud proactiva que suelen tener que este tipo de personas: su comportamiento está principalmente orientado a la transformación; personas muy jóvenes pueden alcanzar posiciones muy estratégicas a nivel organizacional porque están basadas principalmente en potencial. Es muy interesante encontrar entonces un mapa de talento, el cual definiremos como una herramienta de gestión que nos ayuda a planificar a largo plazo la estrategia que vamos a seguir con el talento que está dentro de nuestra organización. Este mapa tiene nueve cajas, — conocido también como *nine box*— y generalmente se establece en organizaciones que están en desarrollo o que son maduras, ya que requieren plantillas de reemplazo, listas para poder ocupar esos cargos estratégicos dentro de la empresa. El mapa de talento se puede hacer combinando los resultados de la evaluación de desempeño, por gestión o por competencias, y la evaluación de potencial a través de procesos *assessment center*. Un mapa de talento es la combinación entre el potencial en la parte vertical y el desempeño en la parte horizontal, que establece personas que no cuentan ni con desempeño ni con potencial, personas que poseen potencial medio y desempeño alto, personas que tienen desempeño bajo y potencial alto o personas que presentan tanto potencial alto como desempeño alto. Este tipo de instrumentos nos sirven para clarificar cuáles son los riesgos de perder el talento, también te sugerimos utilizar adicionalmente una matriz de riesgos de pérdida de talento, que es una herramienta útil para entender dónde se encuentra cada uno de los colaboradores y cuáles son las personas estratégicas a las que tienes que desarrollarle un PDI —plan de desarrollo individual —, para que sean adicionalmente a tus plantillas de reemplazo, aquellas personas que vas a cuidar por la vinculación y el *know-how* que tienen de la organización. En este sentido el mapa del talento te puede ayudar para clarificar de forma eficiente tanto el desempeño, como el potencial de tus colaboradores, es muy importante tenerlo claro porque suele confundirse un término con otro y cada uno tiene tanto su propia estructura, la forma de medirse y además su propia importancia. ## **Materiales adicionales** ### ***Referencias bibliográficas*** 1. DIRUBE Mañueco José Luis. “Un modelo de gestión por competencias”, primera edición, España, Ediciones Gestión 2000\. 2004\. 2. FRENCH, Wendell y BELL, Cecil. “Desarrollo organizacional”, Quinta Edición, Editorial PEARSON, 1996\. 3. KIESSLING, Juan C. “Concepto de D.O. Historia de la evolución del D.O. en México y en el mundo”. Extraído de: https://es.slideshare.net/ mgbc20/1-desarrollo-organizacional. 2014\. 4. LASCU. “¿Qué consecuencia trae un cambio organizacional?”. Extraído de: https:// seminarioiiuntref.wordpress.com/2017/11/12/ que-consecuencia-trae-un-cambio-organizacional/. 2017 5. 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Estuvo cerca de 28 años administrando talento en varias empresas y ahora es una empresaria dedicada a diseñar gestión del cambio, desarrollo organizacional y modelos de competencias que permitan a las empresas lograr sus objetivos estratégicos. Socióloga de Profesión y con una maestría en Desarrollo Organizacional, Lyz ha sido reconocida como Ejecutiva influyente para directivos y gerentes en México en la plataforma LinkedIn 2020, seleccionada como Top Voice 2019 en Latinoamérica, Top 10 México RH Influencer 2021\. Email: [lescalante@expertosencompetencias.com](mailto:lescalante@expertosencompetencias.com) Tel. fijo: \+52 55 75740223 WhatsApp: \+52 5525056604 Web: [www.lyzescalante.com](http://www.lyzescalante.com/) ![][image36] twitter.com/talef2 ![][image37] instagram.com/lyzescalantefernandez linkedin.com/in/lyzescalantefernandez [image1]: [image2]: [image3]: [image4]: [image5]: [image6]: [image7]: [image8]: [image9]: [image10]: [image11]: [image12]: [image13]: [image14]: [image15]: [image16]: [image17]: [image18]: [image19]: [image20]: [image21]: [image22]: [image23]: [image24]: [image25]: [image26]: [image27]: [image28]: [image29]: [image30]: [image31]: [image32]: [image33]: [image34]: [image35]: [image36]: [image37]: