¿Cuáles son los problemas que ha enfrentado el área de Recursos Humanos durante décadas?, tener un proceso eficiente que identifique a las personas que puedan hacer el trabajo y lo hagan a largo plazo. Un sistema de selección eficiente para la organización que garantice permanencia, continuidad y motivación.
El fenómeno de la rotación de personal es una de las problemáticas más importantes y graves para muchas empresas. Por lo general, se presenta en todos los giros y en organizaciones de distintos tamaños. Sin embargo, debido a que son muy pocas las que tienen claro cuáles son las variables y los gastos directos e indirectos que genera, suelen identificar el malestar que hay que atacar, sin observar que es un factor de merma económica constante y silenciosa. Peor aún, hay compañías que se habitúan considerándolo como parte de sus pérdidas en los procesos operativos.
Por otro lado, suelen ser pocas las áreas de Recursos Humanos que entienden la rotación como un factor cuantitativo y no solo cualitativo. RR. HH. debe tener amplia claridad acerca de cuáles son las variables por considerar en procesos como el reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal de nuevo ingreso. Con estos factores, se facilita cuantificar el costo real que genera la sustitución de los colaboradores. Adicionalmente, se pueden prever los gastos ocultos que llegan a impactar directamente la experiencia de los clientes.
Resulta conveniente abordar la rotación desde una perspectiva diferente, pues los colaboradores son los primeros clientes y cuando se separan de la empresa, podría ser un síntoma de que algo no marcha bien y esto, a final de cuentas, influye en los usuarios finales. Así pues, una excesiva rotación puede indicar un problema más profundo de satisfacción y vinculación de los colaboradores con la marca.
La pérdida del tiempo y otros recursos causada por la rotación puede llegar a niveles graves para una compañía. Un estudio realizado por Bersin by Deloitte reveló: "los costos asociados con el proceso de reemplazar a un trabajador de un cargo medio
—sumando el valor de la contratación, proceso de entrevistas, capacitación, costos de oportunidad y tiempo de inactividad por la vacante—, le pueden significar a la empresa hasta el 400% del salario mensual”. Si analizamos lo que costaría sustituir una posición gerencial o directiva. el gasto sería mayor porque sus actividades tienen impacto en las decisiones estratégicas.
Las causas asociadas a la rotación de personal son múltiples y reflejan el poco conocimiento de los factores que motivan a los empleados para permanecer o no en la empresa. Los gastos generados por la rotación incluso se pueden cuantificar desde antes de la salida formal del trabajador ya que su productividad, compromiso y resultados se ven reducidos. Hay que tener claro que, si bien las causales de la rotación son diversas, se deben considerar como prioritarias aquellas que dependen de las condiciones laborales, por ejemplo: clima, falta de crecimiento, maltrato de jefes directos, compensación, prestaciones, carencia de herramientas e incumplimiento de expectativas a la contratación, entre otras.
En una empresa de transporte urbano con más de ochenta años de operación, hay un problema profundo de rotación de personal debido en parte a un proceso de selección deficiente, su perfil más rotador es el de “chofer”, que es un puesto de operador de transporte de un camión urbano, que generalmente va de un punto a otro llevando estudiantes o empleados corporativos.
Las tareas funcionales del puesto son desafiantes ya que se requiere un conocimiento experto del manejo de camiones de más de once toneladas. El principal factor diferenciador de esta empresa es que el chofer transporta vidas humanas lo que hace a la seguridad su principal factor a cuidar. Las condiciones de trabajo también cuentan con sus complicaciones: este puesto debe rotar turnos, los horarios abarcan jornadas de más de trece horas en muchos casos, y debido a la naturaleza de su trabajo el proceso de inducción dura más o menos tres meses para lograr la pericia de manejo seguro transportando personas.
Este puesto debido a su naturaleza, requería aprender entre otras competencias funcionales: procesos de conducción defensiva y ofensiva; manejo del estrés ante la presión de los pasajeros; es decir, un estilo de conducción que no necesariamente se aprenden en la vida cotidiana. Es un sistema de conducción técnica que ayuda a los operadores de transporte a garantizar la seguridad de los usuarios.
Desafortunadamente la retribución económica de este puesto en esta empresa, no se caracteriza por ser de la mejores pagadas en el mercado laboral, lo que generaba altos niveles de deserción —perfil rotador— y se veía forzada a reclutar y contratar a choferes con menor capacidad a los estándares establecidos, debido a que los que verdaderamente cumplían con el perfil de puesto, ocupaban cargos en otras empresas donde la paga era mejor.
Una mala decisión de contratación afecta dentro y fuera de la organización, porque en muchos casos la falta de pericia de estas posiciones, no permitía cumplir con la misión de la empresa —que era transportar de forma segura a sus usuarios— y en diversos accidentes automovilísticos donde este chofer tenía la responsabilidad principal, se perdía no solo la credibilidad del cliente, sino que también ponía en riesgo vidas humanas.
La empresa se vio forzada entonces a volver hábiles a los aspirantes tanto en competencias funcionales —psicomotora— y transversales/conductuales — competencias blandas—, a través de una escuela de manejo en la que cursaban alrededor de tres meses para ser egresados. Así que era necesario contar con un perfil por competencias que garantizara de manera mínima que aquellos candidatos seleccionados, entraran a esa escuela para aprender las competencias indispensables y cumplir con los estándares de conducción eficiente.
Se seleccionaron dos competencias institucionales y tres competencias transversales/conductuales para integrar el perfil por competencias. Como podrás observar en el ejemplo hay una clara diferencia entre los tipos de competencias.
Si el área de selección continuaba trayendo perfiles tradicionales basándose en solo las competencias funcionales, los candidatos no podrían desarrollar las competencias transversales debido a que en su
personalidad no existen los atributos mínimos indispensable para el puesto de chofer.
La importancia de las competencias blandas se vio al cambiar el perfil del puesto: aun no siendo tan competentes en el manejo ofensivo o defensivo, cuando los candidatos demostraron actitud por aprender, servicio al cliente y cuidado en el trato al usuario, la escuela les daría la posibilidad de desarrollar el resto de las competencias técnicas necesarias.
De ahí la importancia de que la selección sea por competencias, la empresa preparó a sus choferes de acuerdo a su cultura laboral basada en la seguridad y mejoró su nivel de fidelización, al dar oportunidad a los colaboradores de alcanzar el perfil esperado con el tiempo en capacitación.