Situación/Tarea = ¿Por qué?¿Cómo Implementar un modelo de selección por competencias?
Las competencias deben estar plasmadas en el perfil por competencias y en el descriptivo del puesto, es decir, se van a utilizar los dos elementos para establecer el perfil ideal. Por un lado, se revisará de manera detallada la experiencia y conocimientos que debe tener el candidato; por el otro, se tendrán que establecer los atributos de personalidad que tenga relación directa con el perfil de puesto por competencias.
En caso de no contar con una descripción de puesto es necesario realizar un proceso llamado análisis de puesto que consiste en tres pasos:
Es muy importante tener a la mano tu diccionario por competencias, ya que este es el que te va ayudar a identificar las competencias y los niveles de dominio necesarios para este puesto.
Para poder tener un verdadero proceso de selección por competencias, es necesario crear instrumentos basados en nuestro diccionario que nos permitan redactar las preguntas en forma tal, que entendamos la situación que estaba viviendo el candidato: ¿cuál era su misión dentro del puesto que ocupaba?, ¿qué actividades o funciones realizaba?, ¿qué resultado obtuvo al aplicar esa experiencia?
Te recomendamos que cada instrumento esté dividido por el tipo de preguntas que están alineadas a una competencia en sí, por ejemplo: imagínate que la competencia que estamos analizando es adaptabilidad, —que por definición es— la capacidad para adaptarse con flexibilidad a los cambios del entorno, las situaciones nuevas y para enfrentarse a dificultades aceptando los cambios positivos y constantes que tiene la organización, modificando si fuese necesario, la propia conducta para alcanzar determinados objetivos.
Pero pensemos que además de la descripción general tenemos que aterrizarla en un nivel necesario para el puesto. Es muy importante establecer que cada uno de los instrumentos debe ir por cada una de las competencias.
Estos instrumentos no solo son para procesos de selección, también sirven para procesos de desarrollo o planes de carrera. Armar los instrumentos debe ser una tarea de análisis, ya que se tiene que revisar cada una de las competencias
del perfil ideal que se está buscando y redactar una o dos preguntas relacionadas con esa competencia. Obviamente serán del trabajo que realiza día a día la persona, en donde estuvo o lo que hace. Así que la situación se debe contextualizar en el trabajo que tenía o tiene.
Para establecer tus cuestionarios es importante revisar el grado de dominio donde se encuentra ese puesto, ya que la redacción de las preguntas irá en función de ese nivel. Si llegaras a desarrollar preguntas con un nivel superior o inferior, no vas a lograr entender si la persona verdaderamente tiene desarrollada esta competencia.
Continuando con el ejemplo de la competencia de adaptabilidad, en nuestro glosario de preguntas que vamos a armar para los instrumentos — cuestionarios—, las preguntas se tendrían que redactar de la siguiente forma:
¿Alguna vez tuviste que hacerte cargo de alguna tarea nueva o diferente a lo acostumbrado?, ¿qué hiciste?, ¿cuál era la situación en que te encontrabas?, ¿cuál era tu misión?, ¿cómo lo manejaste?, ¿qué resultado obtuviste?
Ejemplo número dos: cuéntame de alguna vez que tuviste que cambiar de escuela, trabajo o lugar de
residencia, ¿qué hiciste para adaptarte a tu nuevo entorno?, ¿cómo lo manejaste?, ¿en cuánto tiempo te adaptaste?, ¿qué resultados obtuviste?, ¿cómo reaccionas cuando tienes algo planeado y por alguna circunstancia tienes que cambiarlo todo?,
¿cuál es la situación que has vivido?, ¿cuál fue la labor en ese cambio?, ¿qué actividades realizaste para adaptarte y cuál fue el resultado obtenido?
Esta serie de preguntas podrán identificar si el candidato verdaderamente tiene flexibilidad o versatilidad para la adaptación al cambio. Entonces cada una de las competencias tendría que tener algunas preguntas que aborden en sí esa conducta esperada.
Es muy importante que también sepas que puedes relacionarlas con la situación actual o anterior de trabajo, por ejemplo: ¿cuál fue la situación de cambio más importante en tu último puesto?, ¿cuál fue tu misión en este cambio?, ¿qué actividades realizaste para transformar y alcanzar el cambio?,
¿cuál fue el resultado obtenido en este proceso?
La entrevista por competencias inclusiva es un sistema de entrevista estructurada basado en las conductas o comportamientos mostrados por los candidatos que permite evidenciar las competencias. Se le conoce como STAR por su acrónimo en inglés:
Situación/Tarea = ¿Por qué?
Acción = ¿Qué hizo y cómo lo hizo?
Resultado = Efecto de la acción.
Se basa en que “comportamientos pasados predicen comportamientos futuros”, por ejemplo:
... en donde ha empleado la competencia en particular o determine la Tarea —T— que ha tenido que hacer poniendo en práctica dicha competencia, son el escenario para las respuestas del candidato…
… las Acciones —A— o conductas que demostró el candidato son la razón de la formulación de las preguntas…
Pregunte por los Resultados —R— obtenidos y cómo los afrontó el candidato, estos deben ser medibles y comprobables.
Situación:
¿Cuál era el contexto?
¿Cuál era el objetivo?
Tarea:
¿Cuál era tu papel?
¿Qué debías hacer?
¿Qué esperaban de ti?
Acción:
¿Qué hiciste tú?
¿Cómo lo hiciste?
¿Cuándo lo hiciste?
¿Qué hiciste diferente?
Resultado:
¿Cuál fue el resultado?
¿Cómo terminó la situación?
¿Cómo se resolvió el problema?
¿Qué sucedió al final?
Situación o Tarea: es el trasfondo o contexto en el que actuó el colaborador. Explica la razón por la que procedió de ese modo. El entrevistado debe contar una situación real que ha enfrentado en un día de trabajo, en una circunstancia difícil o desafiante.
¿Cuál era la misión que cumplía?, ¿cuál era su principal rol? Aquí debemos poner énfasis, porque algunos candidatos suelen comentar experiencias de otra persona y que no han vivido en carne propia, sino que son vivencias que han escuchado o visto pero que no necesariamente han realizado, tenemos que poner mucho foco en el rol.
Las Situaciones o Tareas son originadas por situaciones tales como:
Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos del trabajo del colaborador.
Demandas hechas por un gerente o un cliente.
Desafíos para cumplir con un plazo o para llevarse con un compañero de trabajo.
Ejemplos de Situaciones o Tareas:
Parte de mi trabajo es actualizar la base de datos del inventario de mi empresa. Cuando perdimos el arrendamiento de nuestro almacén principal, tuvimos que reconsiderar qué deberíamos tener a la mano y en qué cantidad.
Durante dos meses después del terremoto, las llamadas a nuestra oficina de seguros se triplicaron.
Cuando entró en vigor el nuevo presupuesto de atención médica el mes de marzo pasado, el papel de nuestro departamento cambió drásticamente.
Acciones: son lo que el candidato dijo o hizo para responder a una Situación o Tarea y cómo lo dijo o hizo. Aquellas labores que tenían encargadas y cuáles eran los métodos para verdaderamente garantizar el resultado. Las Acciones son el núcleo de la STAR porque nos muestran el comportamiento del candidato, lo que estamos buscando en la entrevista eficaz. Las Acciones también pueden señalar lo que una persona no hizo o no dijo.
Entre las Acciones pueden figurar las siguientes:
Las medidas adoptadas para llevar a cabo una asignación de trabajo.
La manera en que alguien distribuyó el trabajo para un proyecto en particular.
Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha límite difícil o para evitar demoras costosas.
Qué dijo una persona que provocó enojo en un compañero de trabajo.
Las precauciones que alguien debería haber tomado, pero no lo hizo.
Ejemplos de Acciones:
Cuando comprendí que nuestro almacén sería reducido a la mitad, me puse en contacto con nuestros principales distribuidores y averigüé cuánto costaría si les compráramos la misma cantidad, pero se nos entregara en cantidades menores y quincenalmente en vez de cada mes.
De repente, todo el mundo quería comprar seguros adicionales para propietarios de casas. No había tiempo para contratar y entrenar a nuevos representantes de ventas, de modo que instauré un programa de premios para todo el personal actual: personal administrativo, recepcionistas, procesadores de textos, así como el grupo de ventas.
Con la reorganización, fue necesario que nuestras enfermeras manejaran la programación de asistencia postoperatoria y la fisioterapia que en el pasado había sido llevada por trabajadoras sociales. Redacté un correo explicando que el papeleo adicional realmente interferiría con la atención médica que las enfermeras estaban impartiendo. Incluso hice circular una solicitud entre los miembros del personal de otras unidades.
La entrevista por competencias — STAR — se basa en los seis elementos de competencia que ha vivido el candidato en sus anteriores empleos o el actual.
Esto te ayudará a entender si la persona tiene estas competencias, esas conductas observables para adaptarse al cambio. Recuerda que cada uno de tus instrumentos deben de estar para todos los involucrados en el proceso de selección por competencias, redactados de igual manera y con el mismo formato.
Así cuando termine el proceso de selección por competencias, cada una de las personas que participó puede hacer una comparación entre un puesto y otro, realizando una relación cuantitativa entre los resultados que le dio la percepción a uno de los entrevistadores comparativamente con los resultados que tiene otro, que también entrevistó al mismo candidato.
En este punto es importante establecer que tus procesos de selección deben de ir acompañados de la capacitación de las personas que se van a involucrar en la selección. La entrevista inclusiva
— STAR —, puede ser un buen método para entrenar a tus involucrados en la selección de otros de los candidatos. El desarrollo de los instrumentos de selección por competencias es la base más importante, porque nace del diccionario que ya se estableció a nivel de cultura.
Unos elementos esenciales y de los que pocas personas hablan, son los catálogos de conductas: se trata de extraer una competencia en el grado de dominio requerido por el puesto, y redactar enunciados positivos en verbo presente sobre aquellas conductas observables que tenemos que visualizar en cada una de los procesos de la competencia. Las
conductas observables se pueden distinguir porque son medibles, son tangibles y tienen resultados.
Los catálogos de conductas, entonces se vuelven un elemento fundamental, ya que extraen elementos reales y tangibles de las competencias. Nosotros le llamamos “curar los diccionarios” cuando extraemos esa información y la plasmamos en catálogos de conductas, que nos permiten entonces crear los instrumentos o preguntas en positivo para poder establecer los cuestionarios necesarios para la entrevista por competencias, entonces, ¿cuál es el principio de la entrevista de selección por competencias?, es que más allá del proceso de selección en sí, es la creación de los cuestionarios que nos ayudarán a determinar si el aspirante cumple con los atributos de personalidad que nosotros queremos observar en él, para poder establecer que es un candidato óptimo que posee el perfil ideal del puesto que nosotros requerimos en esta empresa.
Es muy importante que dentro de estos catálogos también se establezcan aquellas competencias institucionales nacidas de los valores, porque la principal razón por la que las personas salen de la organización es por la poca alineación a la cultura laboral y esta solo se observa a través de las
conductas institucionales. Por eso es tan importante crear los catálogos como un antecedente previo a redactar los cuestionarios.
Habría que garantizar por parte de Recursos Humanos un reclutamiento por competencia de candidatos con el menor gap entre los perfiles ideales y las personas seleccionadas.
Hemos vivido décadas de selección tradicional que no necesariamente apoya al proceso de tener a los mejores candidatos en las posiciones organizacionales convenientes. Tenemos muchos años manteniendo una entrevista tradicional con errores muy comunes.
La selección de un nuevo miembro de equipo es una inversión importante para la organización y para el candidato. Desarrollar y mantener un sistema de selección que conduzca a rendimientos sólidos, es un factor clave para el éxito de toda la organización.
Los sistemas de selección eficientes comparten tres objetivos: imparcialidad, efectividad y aceptación. Normalmente en un proceso de selección tradicional damos por hecho que lo que nos dice el candidato es cierto, de hecho, si nos damos cuenta la selección del CV —u hoja de vida— que hacemos de los candidatos, donde revisamos si tienen la experiencia que nosotros requerimos, es el único factor que establece la selección y la entrevista cualquiera que ésta sea.
Pensemos en la entrevista tradicional: generalmente nos deja entrever solamente algunos factores que están principalmente apoyados en conocimientos y experiencia, dejando muchas veces de lado elementos tan importantes como la actitud y los valores fundamentales para la adaptación efectiva a la empresa.
He ahí la importancia de migrar a un modelo de selección por competencias, que nos permita rescatar el valor que tienen los elementos de competencia en nuestros candidatos CHAAVE que cumple con aquellos atributos de personalidad, que aunados a la cuestión técnica cumplen con el 100% del perfil del puesto necesario.
Un proceso de selección por competencias es muy estructurado y se requiere ser riguroso con los pasos:
con un formato estándar poniendo énfasis en competencias transversales.
Se preparan las guías de verificación que serán la base de todas las entrevistas, estas nacen de los catálogos de conductas que previamente preparamos al terminar nuestro diccionario. Cada puesto pertenece a una familia de puestos por rol. Cada familia tiene determinados niveles de dominio y cuentan con su cuestionario, el cual se utilizará para realizar la entrevista STAR.
contamosconlascompetenciastransversales necesarias y considerarlo un buen aspirante.
De ahí la importancia de crear un modelo de selección por competencias en nuestro proceso de elección. Lo primero que vamos a tener es la identificación de los requisitos del puesto; después como entrevistador necesitamos información que nos ayude a predecir el desempeño del puesto que ocupará el candidato; y el elemento más importante: las competencias necesarias para que verdaderamente los candidatos que se postulen cumplan con el objetivo organizacional, que es alcanzar de forma eficiente los resultados esperados.