El segundo subproceso que vamos a implementar en nuestro modelo tiene la finalidad de establecer los perfiles ideales de puestos por competencias y cuidar de no volver a seleccionar candidatos que no cuenten con los seis elementos de competencia; adicionalmente todo nuestro proceso de desarrollo de talento estará basado en los cuestionarios que haremos y que llamaremos: “instrumento de selección por competencias”.
Pasos para la estandarización:
A partir de este momento será necesario que cada una de los aspirantes que van a incorporarse a la empresa tengan un gap mínimo entre el perfil de puesto por competencias y su perfil personal, de no ser así, volveremos a elegir personas que en un futuro tendremos que entrenar.
Esto en sí mismo generaba valor, ya que nos permitía también entender el grado de dominio que tienen de la conducta que en particular se está hablando.
La Guía de la entrevista es un plan de acción para aplicar una entrevista, contiene todo lo que se requiere para prepararla y llevarla a cabo. Incluye preguntas de comportamiento planeadas, de eficacia probada, diseñadas para obtener STAR´s en sus niveles asignados. Después de la entrevista, la Guía ayuda a organizar y evaluar la información que se haya recopilado y a calificar al candidato.
Plan de preparación.
Apertura de entrevista.
Revisión de los antecedentes clave.
Preguntas de comportamientos planeadas.
Conclusión de la entrevista.
Instrucciones posteriores.
Matriz de cobertura.
Con tu cuestionario de preguntas previamente desarrolladas para el nivel máximo de comportamiento del sujeto entrevistado.
Algo muy importante que me gusta rescatar es que el modelo por competencias es un reclutamiento por fortalezas, no tiene nada que ver ni con experiencia, ni con la edad, ni con los años de servicio.
Tiene que ver con aquellas competencias que aún fuera del ámbito laboral, la persona tiene pleno dominio. A esto lo llamaremos entrevista por competencias en inclusión o por método de inclusión.
Significa que exhortamos a nuestro candidato a decirnos cuáles son las cosas que ha realizado por potencial, entendiendo por potencial aquello que es parte de la personalidad de nuestro candidato y que no necesariamente ha desarrollado con experiencia, sino porque está motivado a realizar.
Este tipo de entrevista está orientada más a candidatos jóvenes, que en muchos casos carecen de experiencia, pero que aportan gran conocimiento en competencias desarrolladas a través de meta comisiones, que nosotros llamaremos suma de competencias.
Por ejemplo, hay posiciones que a lo mejor requieren un alto sentido de pensamiento crítico y la persona durante toda su vida ha cuestionado la
forma en que se realizan los procesos y ha mejorado de forma y de profundidad la calidad de los mismos. Eso significa que entonces más allá de la experiencia que tenga, este aspirante va a aportar valor a la organización gracias a su capacidad de análisis, síntesis y transformación.
El modelo STAR puede estar basado en varios tipos de entrevistas: preguntas cerradas, donde pidamos en concreto que se nos explique la situación en sí, el objetivo y el resultado; o preguntas abiertas, donde le permitimos hacer una reseña o contarnos una historia respecto la situación que haya vivido, en todo caso, dejar que la persona explique a detalle aquello que desarrolló eficazmente en esa competencia.
Es muy importante aclarar que tenemos que atender cada una de las respuestas con alto nivel de escucha activa, porque de eso dependerá la posibilidad de que alguien se quede o no en nuestra organización, y es parte de un proceso de respeto que tenemos que aplicar dentro de nuestra empresa.
Volviendo al método STAR, ahora le añadiremos la metodología de inclusión, por lo que podemos establecer:
La Situación está basada en: ¿cuál era el contexto?,
¿cuál era el objetivo, la tarea?, ¿cuál era el papel que debías hacer?, ¿qué era lo que se esperaba de ti?
La Acción que hiciste: ¿cómo lo hiciste?, ¿cuándo lo hiciste?, ¿qué hiciste diferente?
Cuál fue el Resultado: ¿cómo terminó la situación?,
¿cómo se resolvió el problema?, ¿qué sucedió al final?
Hay algo primordial que tengo que comentar, todas las entrevistas suelen tener una parte que tenemos que valorar, y que llamaremos “STAR falsas”: son aquellas respuestas de candidatos que están basadas en la imaginación, son cuestiones que no vivió el aspirante, sino que está tomando la experiencia de otras personas que sí lo vivieron.
Planteamientos ambiguos, que esta persona aterriza en situaciones irreales, es decir, cosas que se imagina; las opiniones personales, que tienen que ver más con aquello que hubiera hecho que con lo que verdaderamente realizó; los planteamientos
teóricos, orientados al futuro refiriéndose a cuestiones que hubiera hecho; en la generalidad, jamás establece cuál fue su rol o cómo le hizo; utiliza palabras como nosotros, hicimos, trajimos, desarrollamos, y operamos, pero nada que tenga que ver con su participación real dentro del proceso.
Y la última forma de identificarlas es que no existen fechas, datos o cifras. Por ejemplo, un elemento que puede ser un candado para tu modelo STAR sería preguntarle la fecha en que ocurrió, quiénes eran los nombres de las personas involucradas, cuál era el nombre de su rol, qué datos o cifras rescataron, etc.
Beneficios de utilizar la entrevista por competencias con método inclusivo: elimina los malentendidos acerca de la experiencia pasada de un candidato; evita que las impresiones personales afecten la evaluación; y limita las posibilidades de que los candidatos finjan con generalizaciones ambiguas.
Para terminar, es muy importante que sepas que, a diferencia de otro tipo de entrevistas, estas si tienes que prepararlas, tienes que hacer una planeación, porque necesitarás un cuestionario o instrumento para realizar la entrevista. Si no existe para ese puesto en particular, habrá que crearlo, rescatándolo de nuestros catálogos de conducta que están dentro de nuestro diccionario de competencias.
Se debe preparar obviamente junto con aquel que va a ser tu cliente interno para que estén de acuerdo. ¿Cuáles serán las preguntas a abordar?
Hay que establecer un número que se le dará a la contestación de cada una de las preguntas, para que cuando escuches la respuesta ideal esperada, entonces sería un grado de dominio pleno. Cuando esté medio estructurada a lo mejor un punto menos y así sucesivamente hasta encontrar que esa persona no tiene la experiencia necesaria.
Es muy importante tener un formato guía de entrevista donde pongas el perfil ideal con las conductas observables, y esto permite al entrevistador leer las conductas y rebotarlas frente a la entrevista que está teniendo. Así tendrás un punto de vista más objetivo a la hora de calificar.
Es importante que todo sea cuantitativo para que no haya elementos subjetivos que jueguen a favor o en contra de los candidatos. También es fundamental hacer una revisión previa de la experiencia y conocimientos para garantizar que la persona tiene el perfil ideal.
Al concluir la entrevista tienes que anotar inmediatamente tu punto de vista, porque puedes perder la objetividad si pasa tiempo y no lo haces. Una vez que se termina la entrevista te tienes que reunir con todos aquellos que también la hayan realizado, para poder hacer una valoración cuantitativa de cada una de las respuestas con respecto a cada uno de los evaluadores. Se sacará una media para poder determinar que esa persona se encuentra en ese grado de dominio.
Una vez que se haga la revisión de cada uno, se puede ahora sí establecer cuál es el candidato que efectivamente cumple con el perfil de puesto necesario. Te sugerimos en el área de Recurso Humanos, crear un documento de reporte ejecutivo, que aunado a la prueba psicométrica y a algunos otros elementos de selección, te determinen cuál es el candidato más óptimo.
Este tipo de entrevista por competencias generalmente te lleva de cuarenta y cinco a noventa minutos, debido a la profundidad con la que tienes que revisar los comportamientos observables, así que debes de tener tiempo y paciencia para realizarlas.