La evaluación de desempeño debe estar alineada a la estrategia empresarial, orientarse en el desarrollo de los empleados y estándares basados en información sobre el puesto. Los objetivos tienen que estar claramente definidos, la participación activa de los colaboradores y el compromiso y la retroalimentación del evaluador para mantener las mejoras.
Los indicadores estratégicos que generalmente se utilizan para determinar la evaluación de desempeño dentro de las empresas son: medición del grado de cumplimiento de objetivos establecidos por puesto; corrección o fortalecimiento de estrategias; orientación de los resultados y estrategias de la organización; y las formas de llevarse a cabo.
Estos elementos estratégicos tienen que estar basados en la visión del negocio. Si bien, la evaluación de desempeño establece que aquellos indicadores son anuales, semestrales o trimestrales en función de la misión y de lo que se está haciendo dentro la empresa, todo esto tiene el fin de alcanzar la visión de negocio en corto tiempo.
Es muy importante analizar y establecer los indicadores que nacen de la estrategia: primero, tienen impacto directo sobre los objetivos de la Dirección General; después se transmiten para establecer los objetivos de las distintas gerencias; al final se incluye el resto de los puestos, para que sean parte del proceso de evaluación de desempeño — este proceso no se debe confundir con el tema de potencial, que estaremos revisando más adelante—.
Los indicadores de gestión que están dentro de la evaluación de desempeño son los siguientes: medición de los avances logrados a través de las actividades y procesos; obtención de datos sobre actividades realizadas y componentes.
Generalmente se vincula evaluación de desempeño con aquellas actividades que tiene que realizar el personal en tiempo real, que además se establecen para saber cuáles son los objetivos estratégicos trazados que se van alcanzando. Aunque se cree que la evaluación del desempeño está orientada principalmente a la ejecución de los indicadores, también se debe pensar que las competencias laborales son parte del proceso de diagnóstico de las personas que van cumpliendo.
No existe un procedimiento de evaluación del desempeño mejor que los demás, realmente la elección de un método e instrumento depende en gran medida del principal objetivo de la misma. Es un proceso recurrente en el tiempo, que tiene como finalidad principal, medir el desempeño de cada integrante de la organización en las competencias propias del puesto de trabajo, recordando que han sido establecidas en el perfil ideal del puesto donde tenemos los niveles de dominio, y en función de eso se puede calificar.
Si visualizamos la evaluación de desempeño por competencias, ¿dónde cabría? Básicamente en el análisis funcional de las posiciones, lo que significa que está orientada a las funciones del cargo, aquellas que suelen ser parte de la estrategia o parte de la gestión.
Un ejemplo con respecto a la estrategia sería alcanzar el número de clientes nuevos establecidos en el año; un objetivo de gestión, en cambio, podría ser cumplir con la certificación del ISO 9000 en determinado tiempo; ambos tienen un impacto directamente relacionado y se pueden clarificar: en la parte funcional se establece que las ventas se alcanzan a través de prospección, networking y generación de nueva cartera; y en el caso de la gestión es necesario el cumplimiento de la inspección, de las observaciones de la auditoría y obviamente la consumación al 100% de las indicaciones del auditor.
En estos dos sentidos entonces, se están estableciendo tanto los objetivos estratégicos como los de gestión. La mejor forma para precisar objetivos es a través de la metodología SMART, que determina de qué forma podemos redactarlos, que sean alcanzables en el tiempo y que tengan un impacto real sobre la estrategia.
Entonces para poder hacer la degradación del análisis funcional, —ya se revisó en la primera etapa en competencias funcionales—, tendríamos que establecer el propósito clave del puesto, la función, la subfunción y los elementos que componen la subfunción.
Ahí es donde podemos establecer lo que llamaremos mapa de competencias: significan aquellas competencias que corresponden por puesto y que se observan a través de un semáforo de toda la organización, sumando los perfiles que tenemos versus las personas que ocupan los cargos.
Para implementar el sistema de gestión por competencias en la empresa tendremos que llevar a cabo cinco pasos:
Definir las competencias esenciales, —lo hemos comentado ya— el diccionario por competencias y los catálogos de conductas establecidos, así como los perfiles de puesto.
Conocer las competencias diferenciadoras de cada colaborador a través del mapa de competencias.
Asignar a cada colaborador el puesto en el que mejor se ajuste y pueda aportar más a la empresa.
Establecer indicadores que permitan realizar mediciones.
Evaluar el grado de adecuación del colaborador al puesto mediante los indicadores antes descritos.
Entonces dentro del mapa de competencias, debemos tener aquellas que están directamente relacionadas con el cargo. En base a esto, podremos evaluar a nivel funcional si aquellas personas están cumpliendo verdaderamente con la ocupación que se ha establecido y además en qué nivel de dominio están manejando las conductas observables de cada uno de los procesos.
La evaluación de desempeño se puede utilizar junto con la evaluación 360°, que aunque mide percepción, nos puede ayudar siempre y cuando los evaluadores sean suficientemente competentes y responsables para poder hacer un diagnóstico a través de los cuestionarios —de los que ya hemos hablado—, que son instrumentos de selección que podemos utilizar también en esta parte, para poder establecer un modelo donde participe el jefe, los colaterales o compañeros, la gente que reporta directo a este puesto, los clientes, proveedores y en todo caso, también el jefe del jefe.
En este sentido, habría que entrenar a los evaluadores para saber, cuál sería el instrumento que se ocuparía para establecer a nivel de percepción si aquellas personas realmente cumplen con los objetivos de la competencia. La 360°, es una evaluación que está orientada principalmente a las competencias transversales humanas, que tienen que ver con la parte gerencial de liderazgo y algunas otras relacionadas con la jerarquía y la gente que reporta; y por el otro lado la parte conductual como trabajo en equipo y comunicación asertiva.
En este sentido, la evaluación 360° también mide la percepción de otros, pero a nivel de potencial, es decir, lo que percibimos que la persona quiere realizar de manera competente, o lo hace todos los días en su área de dominio o su puesto de trabajo, y lo demuestra principalmente con la actitud que tiene ante las situaciones o los desafíos organizacionales.
Entonces podemos tener tres tipos de modelos de evaluación de desempeño: estratégico, de gestión y por competencias. Los primeros dos están orientados principalmente a las competencias funcionales y el último está orientado a competencias transversales.
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Aunque dentro de nuestra plantilla tengamos dos trabajadores con la misma formación y experiencia, las competencias de cada uno serán totalmente diferentes y su desempeño será incluso distinto. Se trata de las características medibles del individuo y cuya relación con el puesto sea demostrable y comprobable. Así las características de cada colaborador del mismo puesto serán distintas, por lo que tendremos que evaluar en base a sus competencias, cuál de los dos será más apropiado para el puesto.
Por eso es fundamental hacer un diagnóstico en el semáforo de potencial, así podemos determinar qué tan competente es una persona en el puesto actual o la promoción que estemos esperando realizar. Esto nos determinará qué tan apto se encuentra, tanto con respecto a las competencias funcionales como a las transversales.
Por tanto, antes de realizar un proceso de evaluación de desempeño, tendrías que haber hecho un semáforo de potencial, para tener claro si actualmente tiene las competencias necesarias para desempeñarse, y terminaría corroborándolo en la parte funcional con sus objetivos cumplidos y en la parte transversal con la percepción que tienen otros de él.