Ese experimento de virtualidad que comenzó como una manera de no paralizar las empresas por cuenta del confinamiento, terminó aportando grandes beneficios para muchos trabajadores, en particular para quienes tenían que hacer largas jornadas para trasladarse hasta sus sitios de trabajo, donde las labores que realizaban no exigían presencialidad. Muchos de quienes conocieron las ventajas de la virtualidad, al retornar a la normalidad ya no quisieron regresar a la oficina del todo y también las empresas se dieron cuenta de que no se requería a todo el mundo todo el tiempo en los lugares de trabajo. Ese cambio drástico llevó a que la balanza se inclinará hacia el lado de los empleados, quienes adquirieron un poder que no tenían antes y, sin pretenderlo, se convirtieron en actores empoderados y con la sartén por el mango a la hora de negociar su modelo de trabajo.
La libertad que nos dio la virtualidad —y con ello el poder para negociar las condiciones laborales— generó un escenario que rompió también con los paradigmas tradicionales de compensación. Atrás quedaron las épocas en que marcar la tarjeta de entrada al trabajo unos minutos tarde en varias ocasiones podría traer consigo amonestaciones y hasta despidos. El reconocimiento salarial, tradicionalmente basado en las horas en la oficina y la ubicación del sitio de trabajo, dejó de tener sentido. El trabajo online nos cambió por completo los parámetros de la ecuación laboral. Quien trabaja en casa podría, por ejemplo, desempeñarse en más de un oficio al mismo tiempo y recibir por cada uno de ellos un salario de tiempo completo y, si es capaz de rendir en ellos, hacer que su situación de anormalidad pasara desapercibida. A pesar de esos cambios trascendentales la mayoría de los empleados, sin embargo, sigue hoy con el mismo contrato de antes, con el mismo acuerdo entre empleado y empleador, cuando claramente las relaciones laborales son otras.
Con todas estas inquietudes dando vueltas en mi cabeza, y con la claridad de que seguir compensando por horas o por ubicación no tenía sentido, me senté a conversar con Martín Méndez, un joven emprendedor argentino que conozco hace años y que participa en foros como Endeavor, donde se reúnen estos audaces personajes que están cambiando el ecosistema actual. Martín es CEO de Neoris, una consultora en soluciones tecnológicas de gran reputación de la cual, justo en esos días en que conversamos, le vendió un porcentaje significativo a una importante compañía.
Con él nos juntamos en Miami, donde ambos residimos, charlamos sobre lo que estábamos viendo de estos tiempos y él puso el dedo en la llaga. “Cuando hay un incremento del 30%, 40% o 50% de productividad, cambia la industria (…) Lo que vivimos con la pandemia fue un impulso vertical muy fuerte en donde hubo saltos cuánticos de incremento de la productividad”, me dijo contundentemente, haciéndome una interesante comparación con lo sucedido durante la Revolución Industrial e insistiendo en que hoy en día lo más importante es el resultado que se entrega, independientemente de dónde se hace y de cuántas horas se va a la oficina para conseguirlo.
Además de entender las inquietudes que le estaba expresando, Martín le agregó una variable adicional a la ecuación: la IA. “Si a esta nueva realidad le sumamos la productividad que ofrecen las inteligencias artificiales, ¿qué es lo que tengo que poder manejar como organización para empezar a compensar en función del outcome, del resultado, y no por la relación de dependencia?”, me decía.
Claudio Muruzabal, exejecutivo de SAP por más de tres décadas, le sumaba a ello algo que me parece relevante y es la cantidad de información que me provee la tecnología. “Si yo necesito una respuesta y me hago tres preguntas o parto de tres data points para llegar a esa conclusión, ésta va a ser de menor calidad que si tengo tres millones de data points para llegar a ella, así que el hecho de poder administrar grandes volúmenes de datos a través de herramientas de alta productividad puede generar un resultado que es más eficiente”, me explicaba. Es por ello que, como me lo expresaban ambos, los empresarios ya no miran de soslayo la tecnología para su toma de decisiones. “Si nos vamos al pasado, en un proyecto ambicioso de tecnología, el 70% era técnico —bits and bytes— y el 30% era el cambio que tenía que ocurrir en el usuario final, en la forma en que la organización adoptaba la tecnología.
La pandemia aceleró esa transformación y hoy es alrededor de un 70% de cambio organizacional y 30% tecnología”, me manifestaba Claudio.
Ante ese escenario, nuestras sociedades tendrán que encontrar cómo ofrecerle capacitación tecnológica y dotar de nuevas herramientas a los trabajadores de más bajos salarios, pues corremos el riesgo de seguir ampliando la brecha salarial entre los que tengan acceso a la tecnología y la dominen, y los que se rezaguen de ella. Según McKinsey, por ejemplo, en los Estados Unidos, para el 2030, un 30% de las horas laborales podrían llegar a ser automatizadas por las IA, mientras en Europa podrían llegar a representar hasta 12 millones de trabajos afectados, es decir, un 6,5% de la fuerza laboral.6
Es un hecho. A cinco años de ese terremoto que significó la pandemia, las variables han cambiado y ya no jugamos con los mismos supuestos. Si ya no podemos calcular el salario con base en las horas de oficina ni de acuerdo con el lugar en donde viven o los desplazamientos que deben realizar, pues quienes trabajan virtualmente pueden trabajar desde cualquier parte, y los parámetros de productividad se han incrementado exponencialmente por cuenta de la tecnología y la IA, entonces hay que hacerlo con base en algo diferente. Hay que modificar sustancialmente la forma como las empresas compensan a sus trabajadores y pensar en establecer modelos basados más en el qué, que en el cómo. Es decir, más en los resultados que obtengo que en lo que tuve que hacer para conseguir los. Y ese es, precisamente, uno de los grandes retos que enfrentan hoy las compañías: crear un modelo de compensación por resultados que sea equitativo y a la vez eficiente.