Encontrar un propósito para nuestras vidas ha sido una búsqueda constante de la humanidad que ha dado lugar a profundos debates sobre el sentido del hombre y al surgimiento de reconocidas corrientes filosóficas y literarias como el existencialismo de Jean Paul Sartre y Albert Camus o el nihilismo de Friedrich Nietzsche.
Y nunca ha sido una tarea fácil. “Hacerse la pregunta ¿cuál es mi propósito? es todo un lujo. No fue algo accesible para casi nadie a lo largo de la historia de la humanidad. Con la calidad de la vida moderna, la búsqueda de algo más elevado que las necesidades cotidianas es posible, aunque sigue siendo difícil para miles de millones de personas”, me decía en palabras simples Andrew Winston, uno de los expertos más reconocidos a nivel mundial en estrategia y sostenibilidad, coautor con Paul Polman (el exitoso CEO de Unilever por diez años) del bestseller Net Positive, How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take1 y quien vivió su propia crisis de propósito cuando en la caída de las “punto.com” de 2001 se quedó sin trabajo, tuvo que replantearse sus objetivos y encontrar de nuevo algo que lo apasionara.
“El propósito está dentro de la mayoría de nosotros y puede descubrirse con un poco de exploración. A veces, las personas encuentran estresante buscar un propósito y tal vez no logran identificarlo con claridad… Hay que enfocarse entonces en los valores que más aprecias como ¿qué tipo de vida quieres llevar?”, continuaba explicándome Winston, quien ha construido un discurso muy profundo sobre el propósito, a partir de su propia experiencia.
En el terreno corporativo, desde la era industrial del siglo XVIII, los conceptos de responsabilidad y propósito en la cultura empresarial han ido evolucionado y han pasado por muy distintas etapas hasta finales del siglo XX e inicios del XXI, cuando la noción de propósito en los negocios se convirtió en un imperativo en la cultura organizacional, adquirió una gran visibilidad y se volvió objeto de la veeduría ciudadana. En la actualidad, el propósito es un tema candente y se considera la piedra angular de cualquier negocio o corporación.
Uno de los hitos en la evolución empresarial del propósito tuvo lugar el 13 de septiembre de 1970 cuando salió publicado en The New York Times el ensayo Una doctrina de Friedman: la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias, también conocida como “teoría de los accionistas”. Su autor, Paul Friedman, sostenía que la principal responsabilidad de una empresa era maximizar sus ingresos y aumentar la rentabilidad para los accionistas y, por ello, ninguna empresa estaba obligada a participar en responsabilidad social a menos que los accionistas así lo decidieran.2 El ilustre economista recibió el Nobel en 1976 y sus principios económicos —que dieron origen a la reconocida y polémica Escuela de Chicago— fueron el sustento del capitalismo de libre mercado, la apuesta económica más importante de la segunda mitad del siglo XX. Sin embargo, fueron objeto también de profundos debates que dieron origen a nuevos conceptos.
Otro de los grandes gurús de la economía, el consultor austro-húngaro Peter Drucker, considerado el “Padre del Management”, evolucionó el concepto y sostuvo que el propósito de una empresa no es únicamente generar ganancias, sino crear y satisfacer a sus clientes.3 “Por décadas, la historia de los negocios, la que nos enseñan en la escuela, ha dicho que el propósito empresarial son las ganancias y que su objetivo principal es crear o conseguir un cliente (…) Encontrar una necesidad y satisfacerla. Ese es el propósito de la empresa en el nivel más básico, lo que hace por las personas”, continuó explicándome Winston, refiriéndose a Drucker pero dándome a entender que esa noción de propósito se quedaba muy corta frente a las necesidades del presente.
Y era claro a lo que se refería. En medio del debate alrededor de cómo hacer empresa, la Misión y la Visión empresariales —que durante décadas guiaron las organizaciones— se fueron consolidando con el propósito y, con ello, los stakeholders o las partes interesadas adquirieron una importancia que antes no se les reconocía a nivel estratégico. Esta nueva visión del capitalismo argumenta que una empresa debe crear valor para todas las partes interesadas y no solo para los accionistas y se ha ido abriendo camino en los últimos años.
Sin embargo, entre la teoría y la práctica hay una gran brecha. Y, como me contaba Winston, inculcarles estas ideas a los empleados se hizo cada día más y más difícil. “Parte de esto se debió al fin del contrato social que las grandes empresas solían tener con sus trabajadores. La gente tenía un empleo que le duraba toda la vida, una pensión y seguridad. Pero en la década de 1990, los despidos se convirtieron en una estrategia central de gestión que el mercado recompensó (…) Allí se perdió la lealtad y el compromiso de los empleados con sus organizaciones. ¿Por qué deberían tenerlos si estaban “a voluntad” y podían ser despedidos en cualquier momento?”. Fueron los años en los que muchas de las estrategias de negocios que las grandes consultoras presentaban a sus clientes en las empresas más importantes sugerían despedir gente como el eje para volver a tener rentabilidad.
Viéndolo hoy, no me sorprende que en agosto de 2019, Jamie Dimon, el presidente y director ejecutivo de JPMorgan Chase & Co, dijera que “el sueño americano está vivo, pero se está desmoronando”, y, bajo su batuta, lograra que se firmara un documento esencial para el empresariado estadounidense que se denominó The Business Roundtable, donde un grupo que representaba a los directores ejecutivos de grandes corporaciones, incluidas Apple, JPMorgan y General Motors, entre otras, declaraba que había cambiado de opinión sobre el “propósito de una corporación” y que ese propósito ya no era maximizar las ganancias para los accionistas, sino también beneficiar a otras partes interesadas, incluidos empleados, clientes y ciudadanos.
“Cada uno de nuestros grupos de interés es fundamental. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país”, afirmaron en lo que desde entonces se conoció como “The Business Roundtable Statement”, firmado por 181 directores ejecutivos, momento que marcó un giro fundamental en la visión del gobierno corporativo. Este documento reflejaba el rechazo a las tantas campañas vacías de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que eran pura corrección política pero poco compromiso real con la gente.4