Después de la pandemia, es indudable que nuestro propósito se ha reafirmado o se ha reorientado. Hoy sabemos que, aunque tengamos tantos impulsos individualistas, al final buscaremos a los otros para salir adelante. Hemos hecho todo un viaje corporativo, desde una red de stakeholders hacia un ecosistema de actores empoderados, en donde el propósito compartido se hace indispensable para conectar los intereses particulares de las organizaciones, gobiernos, instituciones o líderes con los intereses colectivos que tiene la sociedad. Al cultivar el compromiso, podemos fomentar, promover y nutrir propósitos, vínculos, acciones y alianzas. De esta forma, replanteamos el concepto de la parte interesada y consideramos el mundo como un lugar poblado por usuarios conectados y empoderados, con la capacidad de provocar cambios de todo tipo de manera instantánea y con una magnitud nunca imaginada.
Mientras algunas organizaciones todavía priorizan su modelo empresarial en su participación en el mercado, otros estamos empleando una perspectiva orbital para expandirlo, empleamos un enfoque multidimensional y tomamos las medidas necesarias para comprender los diferentes puntos de vista y actitudes a fin de involucrarlos de manera más efectiva en cada cosa que hacemos.
Se trata de una nueva mentalidad, una nueva forma de pensar, en la que ya no vemos las personas como targets pasivos, como pobres animalitos inocentes que caminan en la pradera y son una presa fácil de capturar, sino como protagonistas empoderados y activos. Tras la pandemia —como lo hemos visto a lo largo de este libro— el aislamiento y la necesidad de permanecer conectados nos llevaron a niveles de involucramiento y participación en las redes sociales que difícilmente se habrían dado en otras circunstancias.
Para entender un mundo en constante adaptación de tecnologías y cambios necesitamos romper con la forma como hemos venido entendiendo el mundo en los últimos cincuenta años.
La digitalización acelerada que forzó la pandemia, la inmersión en las redes sociales y ahora la irrupción abrupta de la inteligencia artificial nos dejaron en offside, fuera de lugar, y necesitamos parar el balón para revaluar nuestra forma de ver las cosas.
Se trata de una nueva mentalidad que ya no ve nuestro mundo o la evolución del target como algo lineal a la hora de planear sus estrategias de mercadeo. Necesitamos una nueva forma de darle sentido al caos, al movimiento constante y a la evolución que requiere un pensamiento complejo, y hacer un mapeo a través de canales discursivos y actores empoderados.
Y creo que la mejor forma de hacerlo es plantearnos una nueva mirada, un nuevo prisma en el cual el propósito esté en el medio, como si fuera el equivalente al sol en el sistema solar, y a partir de ahí circunscribir dos grandes órbitas, donde habitan todos los actores con los que nos relacionamos, los actores empoderados.
y alianzas. De esta forma, replanteamos el concepto de la parte interesada y consideramos el mundo como un lugar poblado por usuarios conectados y empoderados, con la capacidad de provocar cambios de todo tipo de manera instantánea y con una magnitud nunca imaginada.
Mientras algunas organizaciones todavía priorizan su modelo empresarial en su participación en el mercado, otros estamos empleando una perspectiva orbital para expandirlo, empleamos un enfoque multidimensional y tomamos las medidas necesarias para comprender los diferentes puntos de vista y actitudes a fin de involucrarlos de manera más efectiva en cada cosa que hacemos.
Se trata de una nueva mentalidad, una nueva forma de pensar, en la que ya no vemos las personas como targets pasivos, como pobres animalitos inocentes que caminan en la pradera y son una presa fácil de capturar, sino como protagonistas empoderados y activos. Tras la pandemia —como lo hemos visto a lo largo de este libro— el aislamiento y la necesidad de permanecer conectados nos llevaron a niveles de involucramiento y participación en las redes sociales que difícilmente se habrían dado en otras circunstancias.
Para entender un mundo en constante adaptación de tecnologías y cambios necesitamos romper con la forma como hemos venido entendiendo el mundo en los últimos cincuenta años. La digitalización acelerada que forzó la pandemia, la inmersión en las redes sociales y ahora la irrupción abrupta de la inteligencia artificial nos dejaron en offside, fuera de lugar, y necesitamos parar el balón para revaluar nuestra forma de ver las cosas.
Se trata de una nueva mentalidad que ya no ve nuestro mundo o la evolución del target como algo lineal a la hora de planear sus estrategias de mercadeo. Necesitamos una nueva forma de darle sentido al caos, al movimiento constante y a la evolución que requiere un pensamiento complejo, y hacer un mapeo a través de canales discursivos y actores empoderados.
Y creo que la mejor forma de hacerlo es plantearnos una nueva mirada, un nuevo prisma en el cual el propósito esté en el medio, como si fuera el equivalente al sol en el sistema solar, y a partir de ahí circunscribir dos grandes órbitas, donde habitan todos los actores con los que nos relacionamos, los actores empoderados.
En una primera órbita u Órbita Primaria están aquellos con quienes ya tenemos una relación, todos nuestros contactos primarios, como clientes, empleados y proveedores, y en el lado opuesto tenemos una segunda órbita a la que llamaremos Órbita Potencial, donde convivirán los contactos que no tenemos. A todo este enfoque —cuyo ADN, cuyo núcleo, es el Propósito Compartido— lo llamamos Ecosistema de Conexión Orbital (ECO), un ecosistema donde el Propósito Compartido —la llave para generar el engagement que es el tesoro más buscado hoy en las empresas— toma vida y se activa en una multiplicidad de interacciones a través de multiformatos y multiplataformas. Al representar de esta forma sencilla nuestras complejas redes y relaciones, podemos identificar y capitalizar auténticas oportunidades de conexión para consolidar una organización que cree valor compartido tangible.
Es importante señalar que si bien la estrategia de una empresa cambia permanentemente, es esencial incorporar esta metodología en el pensamiento de largo plazo de la organización, lo cual implica que nuestro Propósito Compartido sea la esencia, el ADN que esté presente en todas las interacciones, de tal modo que impacte permanentemente en los dos espacios donde habitan los actores empoderados.
Esta mirada del negocio en donde hay un “gana-gana” para todos los actores de la cadena de valor facilita que, si las compañías construyen sus propósitos de una forma que resuene con los empleados, los clientes, los socios y todos los demás stakeholders y los alinea con las estrategias del negocio, puedan producirse resultados muy positivos.
Fue justamente en el Foro Empresarial Mundial de 2023, celebrado en Nueva York y que se tituló Propósito, navegando en aguas inexploradas, en el que estuvieron oradores como Jim Collins (autor de los bestseller Good to Great y Built to last) y Simon Sinek (creador de la metodología del Golden Circle), donde este último afirmó contundentemente ante el auditorio que “un propósito compartido nos hace capaces de lograr cualquier objetivo”. En ese tono contundente y a la vez persuasivo que lo hace parecer un predicador, aseguró también que no hay que tener un rango de autoridad para volverse líder, sino que el liderazgo es esa posición privilegiada y de gigantesca responsabilidad de ver a los otros elevarse junto a nosotros y, por consiguiente, cualquiera de nosotros puede ser un líder.
Hoy en día no hay nada más exitoso para una empresa que lograr que su propósito sea compartido por todos aquellos sobre los que influye. Ya lo decía Dan Schulman, presidente y CEO de PayPal, la gran compañía de pagos online: “La responsabilidad de las empresas ha ido más allá de la mera obtención de beneficios para los accionistas. Estoy a favor del capitalismo, pero debe evolucionar. El propósito y los beneficios de los accionistas están cada vez más entrelazados”.11
Los casos de empresas para las cuales el tener un propósito compartido ha traído grandes beneficios son numerosos. Baste citar algunos pocos como Patagonia, la empresa de ropa y equipos para actividades al aire libre, cuyo propósito de “Salvar el planeta” va más allá de generar ganancias y guía todas sus decisiones empresariales, desde el diseño de productos hasta sus políticas de sostenibilidad. El propósito compartido de Patagonia no solo ha generado lealtad y confianza entre sus clientes, sino que también ha inspirado a otras empresas a adoptar prácticas empresariales más responsables, demostrando que los negocios
pueden prosperar mientras benefician a la sociedad y al medio ambiente.
Otra muy conocida empresa, Ikea, la multinacional sueca de muebles y decoración, ha hecho de “Crear un mejor día a día para las personas” el propósito compartido que guía todas las decisiones estratégicas de la compañía, desde el diseño de productos asequibles hasta su compromiso con la sostenibilidad y la accesibilidad. Al combinar asequibilidad, sostenibilidad e innovación, Ikea ha mejorado la vida diaria de millones de clientes, al tiempo que establece un estándar para prácticas empresariales responsables en su industria.
Naturalmente, no todas las compañías pueden tener propósitos tan ambiciosos como los de Paypal, Patagonia o Ikea, que son grandes multinacionales con presencia en prácticamente todo el mundo y una gran cantidad de recursos humanos y económicos para llevar a cabo sus propósitos. Pero cada organización, por pequeña que sea, puede tener un propósito que compartan sus stakeholders. Lo fundamental es que este no sea simplemente para cumplir con un requisito, sino que sea coherente y esté realmente alineado con los valores de la organización y sus partes interesadas.
El propósito no puede ser forzado. Como me lo decía Walter Susini, el genio milanés del marketing a quien mencionamos en el capítulo anterior, “el propósito no es solo un 'extra' deseable, sino un imperativo estratégico para las organizaciones. Sin embargo, debe abordarse con cuidado, porque existe el riesgo de caer en el purpose washing. Cada vez más, las marcas y empresas sienten la presión de tener un propósito, pero en muchos casos termina siendo algo forzado”.
Para construir un propósito auténtico Susini propone una fórmula sencilla de enunciar, pero no siempre fácil de ejecutar: “Si eres un líder, debes empezar por escuchar. Es fundamental entender qué significa el propósito para tus empleados, comunicarlo con claridad, integrarlo en la cultura y luego medir su impacto”.
Yo personalmente creo que se trata, ante todo, de encontrar el espacio para estar más cerca de la comunidad, partiendo de los intereses particulares de la organización pero buscando la conexión entre ellos y el resto de la sociedad.
Se trata, en fin, de construir una nueva manera de entender nuestro compromiso como empresas ante un consumidor cambiante y exigente que ya no quiere ser visto como un simple target, sino que quiere ser un actor empoderado cuyos valores e intereses cuenten en nuestras estrategias corporativas. Es decir, se trata de ser otros.