Cinco años después de la pandemia, hemos visto cómo la tecnología nos permitió mantener el contacto, incrementó exponencialmente nuestras capacidades y amplió nuestras habilidades. Sin embargo, si bien la tecnología nos brinda herramientas, nos posibilita el contacto a distancia y nos ofrece todos los beneficios de los que hemos hablado en los capítulos anteriores, una vez superada la imposición del aislamiento, para todos fue evidente que necesitábamos del contacto físico para que nos devolviera la dimensión afectiva y emocional que se encontraba desdibujada online.
Exploremos el tema de adentro hacia afuera, empezando por la fuerza laboral de una empresa, porque hoy —en un mundo de actores empoderados y con una alta exposición— es fundamental construirlo desde adentro hacia afuera, sin límites.
El impacto de ello en el trabajo ha sido medido y analizado ampliamente por encuestadoras como Gallup, que durante décadas ha investigado sobre este asunto. Según su informe State of the Global Workplace: 2024, que encuesta a cerca de cien mil empleados en más de cien países, aunque el engagement de los empleados ha aumentado un 2% en comparación con el reportado dos años antes, en 2022, la falta de compromiso continúa teniendo un impacto económico considerable, con un costo estimado en 8,9 mil millones de dólares, equivalente a la no despreciable cifra del 9% del PIB global.2
Si bien las consecuencias de la falta de engagement son nefastas, por otro lado, los beneficios de quienes lo logran son innumerables. La misma Gallup realiza desde 1997 un estudio global que analiza la relación entre el engagement o compromiso de los empleados y los resultados organizacionales clave, como productividad, rentabilidad y retención de talento.
Según la versión de mayo de 2024 de este reporte, las organizaciones con equipos altamente comprometidos son un 23% más rentables, un 18% más productivas y experimentan un 10% más de lealtad de los clientes. Además, registran casi la mitad (43%) menos de rotación en industrias con alta rotación, un 81% menos de ausentismo, un 64% menos de incidentes de seguridad y un 41% menos de defectos de calidad. Si tenemos en cuenta que este análisis está basado en el comportamiento de 3,3 millones de empleados de 183 mil unidades de negocio en 96 países, las ventajas de fomentar el engagement resultan más que evidentes.
Jim Harter, jefe de investigación laboral en Gallup, lo explica con claridad en un artículo publicado en febrero de 2024. Mientras los baby boomers han logrado mantener —e incluso aumentar— su nivel de compromiso en el trabajo, las generaciones más jóvenes parecen estar desconectándose poco a poco. La generación X ya mostraba señales de retroceso: su nivel de engagement cayó del 35% en 2020 al 31% en 2023. Pero los descensos más pronunciados se dieron entre los millennials, que pasaron del 39% al 32%, y la generación Z, cuya caída fue del 40% al 35%.3 En otras palabras, cuanto más jóvenes, más cuesta conectar. Y no se trata solo de una brecha generacional, sino de una señal de alerta sobre cómo están cambiando nuestras formas de vincularnos con el trabajo, y con el mundo.
Harter atribuye esta falta de compromiso a varios factores, como la falta de claridad respecto a las expectativas laborales, las oportunidades insuficientes para el crecimiento y un sentimiento reducido de conexión con la misión de la organización, y subraya la necesidad de que las organizaciones aborden estos problemas proporcionando expectativas claras, fomentando oportunidades de crecimiento y asegurándose de que los empleados más jóvenes se sientan valorados y conectados con el propósito de la organización. “En todas las generaciones, el porcentaje de trabajadores que saben lo que se espera de ellos en el trabajo ha disminuido en cuatro o más puntos desde marzo de 2020, lo que indica una falta generalizada de claridad y alineación en el lugar de trabajo después de la pandemia”, asegura, lo cual evidencia que existe una desconexión cada vez mayor entre el empleado y el empleador.
“El compromiso de los empleados se ha estudiado durante mucho tiempo”, me explicaba Andrew Winston. “Las personas se sienten comprometidas cuando tienen cierta autonomía y propiedad de su propio trabajo y cuando se sienten escuchadas. Parte de la respuesta es escuchar realmente, especialmente a los empleados más jóvenes y nuevos. ¿Qué les importa? ¿Qué esperan de la empresa?”.